朋友张总是家妇科产品生产厂家的营销总监，在与笔者聊天时多次提到了其公司在去年的时候、产品由医院销售过渡到向OTC和第三终端市场拓展、在向院外市场拓展过程中、原有渠道设计和管理远远不能实现公司的总体销售策略。为此产品在市场出现了较多的市场问题和市场风险。

　　幸好张总所在公司高层领导早早就意识到了此问题的严重性和危害性，及时地在销售渠道设计和管理上进行了大幅调整、才有了今天良好的销售局面和良好的产品销售环境。笔者听了后，认为这是业内众多厂家所面临的一个共性“渠道问题”、于是就想起把好友张总公司在渠道设计和管理上的案例与各位业内人士共飨。

　　张总所在药厂是生产妇科胶囊产品的厂家，在2000年产品一经推出的时候、由于产品的疗效确切加之公司的营销策略得当、很快在同类产品中脱颖而出、成为一匹耀眼的黑马、在临床医生和患者中赢得了较高美誉度和知名度。公司最初的总体营销策略是以医院市场销售为主，以专业化学术临床推广为主要的营销模式。在全国25个省市和直辖市都设有办事处、现有医药代表大约500人左右。

　　公司在办事处建设，医院市场拓展和专业化学术推广上注入了极大的资源。在这几年医院市场的专业化学术推广下，产品在医院内市场和患者中享有较高的品牌知名度和影响力、在医院内同类产品中占有较大的市场份额和销售量。由最初的年销售额2千万元、节节攀升到04年实现销售收入1.2亿元人民币、突破了亿元大关。其销售贡献来源于医院内销售8400万元，占总销售额的70%；OTC和第三终端市场销售3600万元、占总销售额的30%（且多是在自然销售）。

　　随着时间的推移，产品销售的精耕细作。张总所在公司加大了对一线市场的销售资金投入（加大OTC和第三终端销售队伍建设）。在巩固医院内销售的同时，积极向院外市场销售（OTC，第三终端市场）拓展。在多年来医院市场上的精耕细作，非常好的院内市场基础销售带动下、OTC和第三终端市场的销售量是逐步攀升、产品的市场占有率和产品覆盖率有了较大提升。05年实现销售收入1.6亿元人民币，其销售的贡献来源于医院内销售9120万元、占年总销售额的57%；OTC和第三终端市场销售6880万元，占年总销售额的43%。

　　在05年，张总所在公司做出了向OTC和第三终端市场拓展的战略决策。销售策略的改变和调整，使得张总所在药厂销售是年年都有较大幅度的增长。其增长比例远远大于医院内销售增长幅度、从上表中就可以看出。在OTC市场和第三终端市场高速增长的良好销售情况下，原有销售渠道设计和管理远远滞后于产品高速增长所要求皮配的渠道设计和管理。

　　渠道混乱，商业你争我夺

　　05年最突出问题是产品在渠道上的市场保护和价格体系有面临崩盘危险。各办事处为了完成公司下达的销售指标和销售任务，执行公司总部向OTC和第三终端市场拓展的战略决策、不分商业层级、经营状况、分销能力状况及对下游终端客户的掌控如何、均建立直接供货业务关系。造成公司一级供货商业众多，分布地域广、大部份商业小而散、对商业供货价格不统一等一大堆的市场问题。

　　各办商业物流成本居高不下，产品货款风险呆死帐明显增大、给公司带来了极大的市场风险和管理难度。还带来了产品在渠道上的混乱，冲窜货、低价销售公司产品事件是层出不穷、给各办事处及所在区域的医药商业带来了不好影响。各办所在区域医药商业投诉不断、整个公司产品市场和价格体系秩序混乱。由于某些物流医药商业低价销售公司产品，给其它医药

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