商学院EDP和企业战略合作成功案例展示实录
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| 作者： … 文章来源：《经理人》 点击数： 更新时间：2008-6-26 22:52:37 |
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曹章武：欢迎大家回到现场，下面我们即将开始的是本次论坛的案例展示环节。
首先我向大家介绍一下两位嘉宾，其中一位是我们商学院的代表，北大国际MBA助理院长兼EDP项目主任张销民，相信通过上午的主题演讲，大家对他已经有一定的了解。这里我想向大家重点介绍一下我们来自企业的代表，诺华(中国)人力资源总监洪朝阳女士。
洪朝阳女士毕业于南开大学生化专业，1999年赴美求学并获得MBA学位。洪女士自2005年11月加入诺华中国总部，担任人力资源总监，负责诺华中国人力资源战略、企业公民及诺华中国人才发展中心事务。在这之前洪女士在丹麦诺和诺德公司工作长达8年，任人力资源与企业交流部总监。在洪女士的领导下，诺和诺德中国人力资源部开发了员工能力模型，并将其充分应用于公司的招聘、个人绩效评估以及培训发展等各个方面。2003年，她被亚太人力资源研究协会和财富杂志评选为“中国10佳人力资源经理”。同时，作为企业交流总监，洪女士设计了一系列企业文化交流项目，包括员工关怀、雇主品牌建设等。诺和诺德中国制药有限公司荣获“2003年度中国最佳雇主”称号，而诺华(中国)则荣获“CCTV2007年度最佳雇主”称号。
接下来我简单介绍一下诺华和北大国际MBA的合作背景。诺华集团是全球最大的制药企业之一，2005年开始与北大国际MBA合作，在北大国际MBA建立了诺华中国人才发展中心，共同开设“北大国际MBA-诺华中国人才发展项目”，用来培养诺华中国各部门的一线经理和业务骨干，培训内容包括公司战略、市场营销管理、人力资源管理和领导力、公司财务管理、供应链管理和实战模拟等10门工商管理核心课程。
刚才我们提到的课程内容差不多包含了一个企业全部的运营和管理方面需要的管理知识。从此，可以看出我们的诺华和北大国际MBA的合作还是很深入的。
接下来，请二位简单介绍一下你们合作的开始和过程。
张销民：首先，很荣幸主办方邀请我来做案例分享，但是也有一点很惶恐，因为在座有很多国内优秀的商学院。
我们和诺华的合作还不是到很典范的程度，但是，我们两家开始做诺华人才发展项目，我们双方还是很满意的，我们双方可以达到这么长期不间断的合作，也是很难得的事。
一个企业把他的人才发展中心设置到商学院里面，这也是不多见的。实际上，在过去的几年中，北大国际不仅仅是诺华的合作伙伴，等于是诺华内部的商学院，等于是诺华嫁接了资源，形成了诺华人才发展中心，用这个中心对于员工的培训和人力资源的发展提供支持。
在这之外，我们在这个中心下面还做了其他的课堂之外的工作，比如说联系研究的项目，包括我们和诺华在中国的框架下，做一个领导力的研究。诺华全球有一个很大的学习中心，我们做了很多的本土化的工作，包括把诺华的课程落地，提供给诺华的员工。
大家从这个角度可以知道，其实企业和商学院的合作是可以达到一个很深的高度的。这个模式我们走过了5年的时间，这也需要不断地尝试，在5年的尝试中，从我们的角度还是感觉到了企业的发展。
从企业的角度，对于我们的评价也算满意，我们自己还是比较欣慰的。
下面，主要听一下我们的洪朝阳女士，从企业的角度谈一下他们的感受。
洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，是诺华公司的。
可能在中国的外企，在过去的10年中大家会面临这样一个先本土化，再国际化的趋势，也很有意思。我记得10年前的时候，我第一次加入外企的时候，2/3是老外。后来慢慢地面临一个本土化的过程，中国人越来越多，外国人越来越少。诺华在过去的几年中，一直本土化得很好，我们的老总也是半个老外，本土化达到了一个新的程度了。
紧接着，因为中国快速发展，几乎每一个跨国公司都把中国定位成为一个战略性的潜在市场，可能没有进入前五名，但是总部能认可，并且重新审视进行战略的进一步投资。
其实，我们发现总部对于我们的期望是很高的，需要再进一步达到更高的层次，从方方面面都需要去努力，是这样一个过程。一般的公司认为简单的办法是再空投一些人来。但是，这是不可持续的。在这个过程中，每一个公司都快速地发展，都是40%、50%的增长，你跟他说你不够好，你需要一个更大的提高，其实难度蛮大的。
所以，我们怎么样把公司从本土化又转化为国际化，这是一个很大的跨越。如果这是我们的业务目标，中间这是一个需要加强的地方，然后考虑了各种方式去实现。我们也感觉到，在这么多的研究当中，我们的系统、课程都在上，但是只教技巧是不够的，应该有一个思维上的、观念上的跨越，而这样的东西不是一个培训课程可以解决的。
可能第一个需要一个系列性的转变过程，第二个需要专业的知识系统支持。所以，从这个角度我们考虑说，最简单的是上MBA。但是，实际上MBA对于真正的企业来说，有一些是有用的，有一些可能还差得比较远，而且，耗时又非常长。加上种种原因，我们就干脆做一个企业精华版本的MBA，既可以有人才的改进，又可以有提高，所以我们就建了一个商学院。
后来，我们非常高兴有机会和北大国际MBA来合作。我们觉得他们特别重视我们的文化，刚才提到了我们对于人才国际化的梦想。而且，他们的定位也是国际化，同时，他们非常注重技巧、理论、知识，这又是我们特别重视的一点。
如果你提高几十倍改进系统，改进上百倍，需要改进文化。我们当时是拜访了一大批商学院的老师，后来在2005年9月份的时候，我们把这个项目报到了总部，总部特批给诺华中国说，在中国建立一个诺华中国人才发展中心，这个中心就设在北大，以北大国际MBA为我们的起点和基础。我们很荣幸可以在那里开业，但是没有想到发展到今天这个样子，因为没有想到这个缘份会发展到现在这么深入。
这么多年中，确实反映非常好，第一年上完了这些课，当时选了10个模块，我们非常感谢北大国际MBA在做的时候，每个模块都挑选了最好的老师。另外一个学校的系主任做这个专业最好，他们就专门请了那个人过来，打破校际的界限，请了外部最好的专家，力争做到最好。所以，我们每节课都在评估，年底的时候反馈非常好，所有的学员说非常感谢公司不只是教我做事情，让我达到更多的业绩，为公司有更多的产出，而是有一个机会让我去学习，让我真正做到职业发展的提升
他们觉得这对于他们来说是可以终身受益的事情。而且，非常巧合的是，职业发展中什么是最重要的？因为我第一个看到报告，我认为职业发展是最重要的，员工最需要培训，所以我们会给更多的课程。结果，他提到说课程不是排在第一的，是真正对于他职业有所发展的，可以让他扩展思维，可以让他真正从意识形态上提升，可以让他有长期的反馈的途径，然后才是课程等等。我们发现，如果你真的想做到最好，就是你和公司共同发展，所以我们有一个课程叫和诺华共同发展。就是你每一年每一年再进步一些，然后和公司共同地发展。
我们在这个课程当中是一个具体的体现，大家真正感受到的不只是一个口号而已。我们这个课程办得非常好，我们第二年再办这个课程的时候，大家就开始抢这个名额，因为我们在中国有7个事业部，于是出现了名额不够，所以我们推出了两个版本，来扩展大家的机会。
我们现在每一年还在开。对于我们来说，这是没有一个时限的，说我们的五年计划要一直长期做下去。而且，这个模式不只是参观，参加的员工感觉非常好，实际上我们回来之后总部也非常认可。因为我们整个的学习过程是总部出钱，他们在其他的国家也拷贝我们的这个模式，就是企业和商学院来做精华版的课程，来进行提高。
曹章武：我感觉就像你们和北大国际MBA谈了一场恋爱，这么多年当中，找到一个可以吸引自己的伙伴。刚才讲到了跟北大国际MBA合作的情况，那么，我想了解你们“夫妻二人”关上门以后，怎么样探讨解决家庭的内部矛盾问题？
张销民：毕竟我是作为一个提供方，也算作为一个专业者，结合我们对于诺华的了解，我先谈谈为什么这个项目一起来做以及在设计过程中的一些经验。
首先，我们上午也已经谈了，我们了解我们自己，我们知己知彼。第二个是了解诺华的需求。其实，诺华面临着几个任务，我们当时有一个清晰的认识，为什么这个恋爱可以谈成功。
第一个看一下中国的制药行业，其实这是竞争非常激烈的。我看了一个医药业的咨询公司发表的报告，说在中国的市场上，制药业的员工流失率年均在20%以上，而一个职业经理人的任职时间不超过12个月。
因为诺华为中国培训了很多很好的制药业的经理人，那么对于中国民营的制药业来说，只要开一个高价，像诺华、辉瑞等等这几个跨国巨头的人才，都是被我们的制药业盯住的人。所以，诺华首先面临一个很艰巨的任务，就是他自身有经验的经理人就很欠缺，第二他还面临着人才被人挖走的情况，所以他怎么样留住人才？诺华涉及到了7个事业部，这些人才是分解到了这7个事业部。而且，他是在全中国做这个事情，那么人才团队的整合，怎么样把这些人从不同的渠道，有从大学来的、有从招聘来的，有不同的文化背景，那么到了诺华这个系统中，怎么样进行整合？因为这些人是诺华的业务骨干。
这里，我们也观察到了一个很有意思的现象，这是做了很多企业的内训项目之后有机会可以观察到的。我当时提了一个理论，叫“企业组织结构的自然分离倾向”，你可能发现这个班的人都是同一个企业的员工，同一个企业的人员，因为他们是一个架构，所以应该互相信任，但是观察了之后我们发现这个现象是相反的。后来，我们发现一个概念，这是分工造成的，分工是一个趋势，分工可以提高效率，但是分工给我们造成了一个障碍，分工之后团队的整合是一个非常大的问题。我想，这也是诺华当时在中国面临的大的挑战，他们每天在忙于工作，怎么样对这个管理团队进行整合，让他认同诺华的文化。
其实，有的时候公司的效益并不是来自1、2个明星员工。有的时候民营企业以为我挖1、2个明星员工我就可以成功，但是常常失败。团队在很大的程度上，依赖于他的一致性。
我们做企业的调研项目，说什么叫执行力，两个方面影响执行力。战略决策的时候缺少执行力，那么你接触到高层觉得这个行业很有前途，但是调研到了中层，你发现根本不一样。所以，很多企业的决策是只在高层自己的脑子里面，不被下面理解。
第二个就是核心执行层和团队的脱节，就变成了一个一个的人，而不是一个团队。我们原来讲一个概念叫群体，这和团队是两个概念。我们的团队定义叫三个共享，第一个是有共享的技能和能力，第二个是有共享的互信，第三个是有共享的价值观。
我觉得做到这三个共享，才可以成为团队。所以，在这里面我们当时说，做这个项目其中还有一个很重要的考虑，就是诺华的团队整合。
这三个问题实际上也是诺华员工能力的提升。而且，在这个点上，我上午也讲了，商学院的特色有的时候跟培训公司不同。培训公司有的时候竞争力是在做专业化，有很多的培训公司一年就是做1、2门课，做得很熟。那么，商学院是做系统的管理，所以做得很细。
诺华正好是要解决管理人员系统的管理能力，而不是解决几个点。其实，除了我们，和诺华合作还有很多的培训公司，商学院和培训公司有不同的作用。当初扩充到诺华的职业经理人都工作了很多年，形成了很多感性的经验，但是这是一点一滴形成的，需要进行系统的整合，我们叫串珠子。当他把这些形成了感性的经验，我们叫作管理系统，角度是我们可以掌握的，我们恰恰可以提供的是系统的管理课程。
那么，我们做诺华的管理团队的理论，这个方面我们觉得很有意思，这叫作人力资本与企业资本和企业执行力。
我们现在做人力资源总监的都知道人力资本的重要性，提升员工的执行力，也花了很多的钱，比如说送他们去读书，读MBA和EMBA。但是，这个企业发现投了很大的钱培养完之后，回来发现结果是提高了他谈价和跳槽的能力。因为人力资本是天然私有的，人力资本是一个个人属性的东西。其实，对于企业来说，员工的人力资本并不会自动转化为企业资本。我们想招一个又一个有能力的员工，发现大量的有能力的员工之后，企业的整体效率反而下降了。因此我们要区分人力资本和企业资本。
从这个角度，我们叫作以团队为基础的学习。我们认为参加公开课程或者是学位的学习，更多地叫个人化的学习。那么，团队化的学习最大的好处，就是企业和商学院可以搭成一个平台，对学习过程进行监控，进行全程控制性的学习。所以，我们把这个概念做的一个扩大，10个模块或者是多少个模块，不是说大家坐在一起上几次课，我们认为我们不是做培训课程，我们是在做一个学习的全流程。我们把它拆分开就是想、学、练、做。为什么MBA就是真正的全程训练？因为这是把知识控制起来学习，而不是说上完了课就不做了，那个过程是一个全程监控的。
我们把这个方法移植到EDP中，我们对于企业全程的学习过程进行监控。我们就像去餐馆吃饭，把企业的需求配置出来，在学习的过程中是以团队来进行学习的。包括里面我们跟诺华开创了一些很好的模式。比如说我们的教授邀请诺华的高层管理团队也进入到教学中来，由我们的教授和诺华的高管组成联合教学团队。那么，这种教学团队最大的好处就是把我们一般的管理知识和诺华的实践进行快速的对接。包括我们在诺华内部，形成了一个导师小组制，就是诺华高层的主管组成了导师小组，他们和学员小组结成了队伍，和他们进行沟通和交流。
实际上，在这个过程中，如果这种学习的方式能够长期地坚持下来，有的时候会发现比单纯让大家上1、2次课的效果要明显得多。
当初和诺华碰到一起，我们对诺华的认识和诺华面临的问题是怎么样的，这也是诺华的挑战。这么几年下来，我们是把诺华的项目分成几期，最后是达到了预期的效果。
洪朝阳：刚才您提到了为什么可以这么长久，可能这和了解有关系。很多人说因为相爱而结婚，因为了解而分手。所以，要想天长地久，相互的了解是很重要的。
刚才张销民先生提到我们的需求的时候，我觉得他说得真的非常细、非常准确，确实就是我们的挑战。他们在整个的过程中在不断地总结和摸索，而且把这个变成了真正为我们设计。所以，这里面有一个快餐和法式大餐的区别。如果你的课程设计的就是标准餐，你选哪个，我就这三个，这确实是很大的距离。
那么，我们寻找很多的契合点，我们做了相当大的努力，在这个过程中，我们就可以说这是支持到我们的需求。即使现在还不能解决我们的需求，但是我们相信这是可以解决我们需求的服务。
另外，共同协作非常重要。比如说我们把孩子交给托儿所了，回来之后孩子和我们可能越来越远，我们认为为什么孩子是这样的，应该不是这样的。那么这就是高层和管理层的战略，我们会发现管理层的东西和标准的东西是不一样的，而且是一个非常非常强的强化点，我们需要把企业的需求和文化灌输到里面。
我记得我们的中国总裁讲到领导力的时候，除了老师讲的几条之外，大家都觉得没有完成，但是他讲到了自己在执行的时候遇到的问题，讲到了一个领导人应该有勇气，在面临很大的压力的时候应该怎么做。怎么样飞到总部去跟每一个层极交流，去说服。
我觉得在这个过程中员工是通过模型去学习，看到理论是对的，而且知道怎么去做，做的时候知道是有意义的事情。
所以，我们在做的过程中，我们不断地发现，员工对于这个公司又加上文化方面的理解，深化他们这方面的感受。
我们很多时候去做，就感觉公司的愿景像贴在墙上花花绿绿的画，但是这个愿景是什么？甚至连HR的总监都说不全。怎么样让公司的愿景成为每个人的愿景，怎么样把公司的价值观成为每个人的价值观？
实际上，这些东西需要一个过程去实现，包括在MBA中可以做思维的改变。所以，我们的高管讲的不是技巧和流程，其实他们讲的是怎么样去做人，而且他们讲的是踏踏实实真实的故事。这个时候，让大家看得见，其实我也可以做得到。而且，做得到才可以被公司认可，有一个不断的职业的发展。所以，这个也是我们感觉很重要的。
另外，提到了在人才的帮助上面。实际上，我们也真的发现，这个课程其实和我们整个的业绩是联系在一起的。我们发现事业部之间越细分，越不知道这个产品是我们的。但是，这是我们的错，是HR没有做好。所以，我们在这个过程中，让大家建立一个平台，像经理人俱乐部一样，他们相互之间真的知道这个这么好，这个是我们的。我们要设计这样的课程让他们知道，那么这个课程是帮助他们一起设计。
我举一个例子。比如说你看一个表，但是你看不懂，我不知道我在什么地方，我们看完了以后，我们的感受不太一样。比如说你和你的Leader是非常不一样的。后来，我们把这个拿来让我们所有的高管坐在一起讨论，我们想这个东西是不是我们想要的，什么东西是需要我们改进的。这和我们拿过来说就是这8条，你照着做就可以了，效果是不一样的。
经过诊断，你发现了你的优势和劣势，然后你进行一个改进。所以，我们知道了哪个是我们下一步更重要的地方。我们去年年底做了一个模型，比如说我们的辅导员工参与感都很强，但是什么时候是弱项呢？让我们的Leader非常有梦想。然后，怎么样可以设立一个变化的节奏，并且做一个模型来展示，使他可以实现，推入整个的变化。这样，我们认为是下一步很大的变化，这样我们可以整个的外部去做。
最后，我们发现不能解决所有的问题，所以很多很多的方面要加在一起，到底要发展什么要进行测试。所以，我们很多的培训超过了我们的课程本身。其实，大家说到了一些意见和建议，这些东西我们收集起来放到高管的会议上说，然后进行交流，把这些内容拿来作为我们下一步的设计重点。
反过来，这些Leader和Manager不仅是讲课，那么最近的工作中，作为Leader你最大的感受是什么。我当时正好在场，我说你说得特别好，但是我们有些工作中流程太慢，这是什么问题？然后，大家拿出来讨论，这是由高管直接感受到的信息。有人也觉得很慢，那么下面有多少人觉得慢，当时很多人举手，所以觉得这个问题很严重。所以，当一个企业变大的时候，这个方面的成本会越来越高。
你觉得你在大声地说话，但是大家很忙，种种的原因使得他不一定听到，听到也不一定理解。所以，这变成了一个机会，让高管和我们的管理人员、员工真的有机会去接触，并且把这个第一线的信息拿回来。
我觉得这个课程本身不只是一个课程，还提供了一个平台。所以，对企业来说，第一个是我们可以审视，第二个是我们可以不断地使用这个平台、扩大这个平台，可以给予我们很多的产出，我们可以经常地从这个平台上学习东西，然后改进我们的工作，使它超出我们的期望。
在这个过程中，如果大家有冲突应该怎么做？实际上，我们的价值观非常一致的时候，迄今为止我没有发现有矛盾冲突的地方。
刚才我们俩进来的时候，我还跟张销民说，我非常感谢。因为有一个课程的一位老师简历非常漂亮，我们请他来给我们讲，但是讲得不怎么好，于是我们就赶紧换一次、补一次。所以，如果我们双方都有意愿把它做深、做扎实了，不是说交了费，产品卖完了、脱手了就可以了。所以，那件事情发生了以后，我们反而得到了一片好评，说这个事情的反映速度处理得这么快。
曹章武：那么你们怎么解决第三者插足的问题？我相信这么多的商学院，可以拿出非常好的有针对性的课程。那么，张销民先生你们和你们的兄弟院校竞争的时候，你们怎么样扩大自己的优势？
张销民：我认为这个问题是一个开放的心态，不能说欢迎第三者插足，但是我对于这个事情是比较积极的心态。
我认为中国的商学院是一个群体的力量，不是竞争的关系，而是合作的关系。我们会主动地告诉客户，中国的商学院是一个什么样的状况，哪家商学院的哪个领域强。比如说我们怎么给客户创造价值，在信息不对称的情况下，给他提供信息就是给他创造价值。包括很多的客户，我会告诉他中国商学院的擅长领域，如果你对这个领域感兴趣，这个领域比较强的是谁，我们会主动讲这个话。
目的是最后这个企业来讲，我们把不同商学院的优势，像一个大餐摆在企业的面前，给企业更多的选择，让他选择出更适合他的需求的东西。我们是不反对和外面的商学院合作，我们看到中国的商学院开始走一种联盟，我们已经开始做一些这样的项目。这就是中国的商学院非常进步的地方，因为如果中国的商学院不走合作、进步的道路，中国的商学院的发展会慢很多。
所以，我们是一种很积极、很开放的心态，包括很多其他的企业，甚至他们有什么需求来问我们，我们会告诉他你去哪里比较好。我们是一个主动的心态，因为真正做事情，蛋糕做大了，合作才可以做大，这是唯一的路径。
洪朝阳：我从企业的角度来说一下，仅是代表个人的意见。
实际上，这和婚姻一样要互相理解，每一个企业的需求是不同的，这和他目前的商业阶段、发展阶段和他的文化、目标都有关系，一定是不同的。这也是商学院有各自的特色和不同，所以我们众里寻他千百度也要找得到他。这一点，我们和北大国际MBA之间的特色合作好可以说明，我相信别的企业有别的需求，在商学院当中有自己的特色，而不是一样的，这对于客户的选择比较重要。
另外一点是定制，就是你能够针对客户需求，他就可以真正感觉到他的满足，因为他实现了自己的期望。实际上我们和北大国际MBA合作之前没有这样的例子，这是一个尝试。其他很多的企业，他们看到了这是一个成功的模式，他们也愿意进入，他们愿意拷贝这个模式，他们就可以进来。
所以，现在很多的企业进入到了这个行列，但是并不等于北大国际MBA因此分散了对我们的耐心和精力。
还有一个就是给客户的服务质量。我相信他们对于每一个客户都是全力以赴的态度，他们可以开拓一些新的模式、尝试一些新的东西，我们还在互相学习之中。
记得前年的时候，当时《财富》中文版对我们的中国总裁做一个专访，提到了商学院和企业的关系，说这是一个鱼与水的关系。我们都是对方的水，但是，对方都是我们的鱼。如果没有商学院我们自己来做是不可能的。企业可以有自己的大学，但是我们如果想做这么好，这是不可能的。反过来交给他们来做，他们可以做更好的产品，我们就可以做得更好，而且是有限的时间来做。
所以，没有他们我们就是没有水的鱼，但是如果没有企业，可能商学院会有一定的遗憾和缺失。这是你们的感受了，我不知道。
在鱼与水当中，鱼在水里才知道这是什么温度和味道，他喜不喜欢。那么，他们给我们的细节服务，使我们知道这是我们非常好的选择，而且我们可以跟其他的企业推广。他们也会问我们这个服务怎么样？那么，我们会拿出很多的感受告诉他们，这是我们在这个过程中感受到的。
曹章武：今天来了很多企业的人力资源负责人，还有很多商学院的负责人，那么作为一个企业的人力资源总监，您能不能跟我们分享一下您是怎么样寻找商学院的呢？
洪朝阳：在05年年底的时候，很多的商学院是蛮成熟的。那么，在这个过程中，出于我们整个的商业发展的考虑，我们希望我们的人才更国际化。所以，当时我们找了一些更倾向于国际化的商学院。
另外一个，我们希望这个课程不是现在的这个样子，而是能够有我们的参与，其中的课程可以有我们的案例分析。比如说财务可以分析我们的年度报告，可以加入我们的故事。然后，可以为我们定制，这一点有些商学院可能因为太忙或者是系统的缘故，很难做到，我们也看到了他们很为难。
再接下来，我们希望他有稳定的质量，因为这是长期的合作。人才本身不是一蹴而就的事情。跟我们的全球人力资源总监谈的时候，他说人才的发展是一个信仰，你相信他有发展，今天你才会投资，不然你要说我今天上一个课，我明天要提高销售多少，你不用做了。所以，这包括他们的投入和他们的信任加在一起。
正因为当时双方都有这样一个很强的意愿，才可以今天走到这里。如果我们双方的投入都少一点，我相信今天这个效果会差很多的。
如果说从人力资源这个角度来说，我记得我是2年前到诺华的，在这之前也一直在做人力资源工作。我现在更正一下，两个公司都是最佳雇主，我要说一下这不是我个人的功绩，只是我很有运气，在两个都是最佳雇主的公司工作，而且和团队做出了一些努力，可以看到一些进展。但是，我相信成为最佳雇主是有很多的因素造成的，固有的文化和战略都是很大的因素。
在这个过程中，应该说这是企业的文化，他认为人才很重要。所以，我们当时的总裁就提到了，每一个高管都应该是CTO，每个人都承担着人才发展的职责。这种价值观才使得他后来所有的东西都可以参与进去。那么在一个公司中，最大的目标就是人才。我觉得其他的东西都是围绕着他来的，最大的支持就是高管的关联和企业的关联。如果没有高层的支持，我想人力资源是做不好的，因为你仍然要坚持人才发展的长期战略，这个是很难的。
我记得曾经有一个记者问我，你每次培训了人，人就更可以上市了，市场价值增加了，他们可以找到更好的工作了。你像培训学校一样，你培训了他们就走，这对于公司来说是不是太吃亏了。
其实，我刚刚做人力资源的时候，我第一眼看到的就是这个因素。每一年要走很多的人，但是后来我们说你要有这个信念。首先，你一定要做，不管他们是不是流动，因为这是为了你第二年的人才发展。
第二，这本身也是你一个吸引人才的因素。因为很多人说我们为什么是最佳雇主，因为我们很注重人才发展。我们的总裁拿这个奖的时候说，“我相信我们的员工有很多的潜力，我们相信公司做很多的事情，可以为他插上一对隐形的翅膀，可以让他飞得更高、更远”。那么，这需要企业自身去做，也需要外界的支持，我觉得要有这个信念你才可以继续做下去。
后来，我们这么回答记者，“我们很高兴，我们可以为中国的人才库输送新鲜的血液，如果大家都在这么做，我们不担心流血，因为人才的质量在上升，不然我们一直在PK很少的一小部分人，是一个很贵的价格。”所以，对于人力资源的总监既要做一些平常的工作，又要考虑一些其他的事情。
今天我们和北大国际MBA的工作很满意，是因为我们的所有的高管和全球的总裁都认为很好，所以我们认为很好。这样，可以形成一个良性的循环，可以把这个事业更快、更大地做起来。
曹章武：很显然我们获得了合作伙伴的一致称赞和满意。那么，国外对于评定商学院主要的标准就是企业的满意度，我想今天的满意度应该是不错的。那么，张老师您如何看待企业对于您的评价？
张销民：首先，这是让我很高兴的评价。
因为我们大家是交流分享，我们也并不忌讳谈失败。其实，我们做了很多企业类似的项目，也有失败的。我认为里面很关键的因素，或者说诺华这个项目可以做得这么成功，洪总有一个很关键的经验要跟大家讲。
有一次我看一个论坛，是谈人力资源总监的角色是什么。有一个嘉宾说人力资源总监第一个角色是要泡CEO，因为整天跟CEO在一起要资源的支持。我觉得这个项目可以成功，有些项目跟有些企业做得不是那么成功，不是说哪个具体的流程环节出了问题，你也是在用心做。但是，有一个大问题，高层对于决策支持有多少？因为我们做这个项目诺华的高层很支持，如果不支持就好像后面是没有依靠的概念。所以，我们做成功了，环境都是很好的，用得都是很好的。但是，有的企业的高层对于这个项目并没有多大地意识到，或者更多地是一种我把这个工作做了的心态。
我们诺华这个项目可以做成功，他们的总监做了一个很关键的项目，就是在诺华的内部力推或者是宣传这个项目，把这个项目推广到高层，不光是中国的高层，包括全球的高层。我们诺华这个项目，全球来过很多的高层，其实他来到这里面，他的反馈就是支持这个项目，所以有一个良性的反馈。
我们上午的嘉宾谈到第一个考虑，是能不能让公司的高层支持这个项目，我觉得这一点是首先决定这个项目的成败，是第一核心要素。后面的问题实际上就是运营商的问题，我们可以通过很多的方面解决掉。
洪朝阳：我觉得是这样的，其实我们经常会说HR在企业里面不太一样，因为在各个企业中，别的岗位都有自己的专业，HR没有。别的都有专业性，但是HR谁都可以来做，HR变得好像不是一个特别专业化的工作，也变得好像不一定会在高管的会议上出现。这个方面，我也是碰到了一些挑战，就是HR本身角色的界定的问题。
我觉得很有意思，实际上我们既是HR，同时也是一个PR。每个人都在sale一些东西，HR也sale，他们sale的是理念。虽然我们没有一个支持，但是我们的全球人力资源总监给了我们的支持，他给了我们足够的钱。所以，我们告诉大家的HR不是讲HR，而是讲business，人才对于business整体的影响。那么，做大的时候我们所有的搭配都可以做到，所有的东西再不断地统一。
所以，做HR你也是一个市场的人。那么你的中层和直线经理和基层的员工，你可以一层一层跟他讲。其实很多的时候大家并不是不重视HR，因为他往往不知道HR可以做到什么程度，说HR是管资料、签合同。如果他知道HR可以这么帮助他，他是很愿意的。
曹章武：下面，我们来做一个互动。有哪位来自于企业的嘉宾要发言的？
侯文君：我在这里有一个问题问我们的洪总监。
您觉得一个好的人力资源总监和一个不好的人力资源总监最大的差距在哪里？如果有核心的能力的差距，您认为是在哪些方面？
洪朝阳：非常好的问题，我也在探索之中。
我觉得好与不好，可能有很多不同的判断方式，可能没有一个绝对的说法。但是，如果说从我的直觉，我觉得实际上你HR的专业能力是一个方面，但是往往这个差距不是特别大。往往是你的Leadership和其他的方面很重要，因为HR也需要自我定位，因为你要知道你要做到最大，因为你要知道做到最好就是在这个部门里面。如果你想做一个商业计划，那是无极限的。
我曾经有一个老板问我，你想做到多大，我说我不知道，因为商业计划没有出来。那么，我们可以讨论我们的可能在哪里。我们最后发现，你可以参与到，但是你在这个过程中你在不断地准备，你有不同的方式进行这个准备，所以自我定位很重要。
还有一点，有一个记者曾经问过我，人力资源总监什么最重要？我说了两点，第一个是激情，你要知道你的人生有意义，对于员工整个的人生、未来的发展都是有意义的，所以你可以做。第二点就是你要非常有创意的去做，这样你可以有突破性的思维，你永远可以做到更多的东西，然后变成更好的。
提问：这个问题问我们的张老师，张老师提到，咱们中国的商学院是合作的关系，各自可能有各自的特色。然后，咱们跟诺华的合作，可能是因为他们在某一方面的需要。那么，如果说我们在三个方面选一个核心的特色，比如说咱们北大国际MBA和诺华，是在文化上还是在战略上，或者是在专业领域上是融合的，所以才会合作？
张销民：其实，商学院首先有自己的东西，这就是上午一位嘉宾讲的。首先，商学院要把你的强项和理念告知企业，企业会把他的理念告知你。实际上大家可以看出来，我们在很多的思想上、理念上、认识上是比较一致的。这就是我们有的时候说要分析有效需求。那么，战略是什么？战略是选择做什么，才知道不做什么，知道自己的定位和路数，然后，对于你的客户有一个定位，合作的企业有一个定位。
实际上，我认为最大的问题，首先是文化和理念上的一致。在这个前提下，很多其他的东西是技术性的东西。真正管理的工具、管理的能力等等，实际上是可以通过很多技术性的方式，大家找到一致点进行解决的。 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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