台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》与《亚洲商业》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：
    用快餐店模式进行流程再造
    宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营，致使品质良莠不齐，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳却以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁快餐店。因此，宏基将其再造的目标定为快餐店模式，并以麦当劳的运作模式为样板。
    所谓“快餐店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外子公司，在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
    首先，宏基根据各种组件的特质，将电脑组件分为几个类别：(1)机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。(2)集团自己供应、市场变化快速的主机板。(3)市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立了不同的供料与库存管理：(1)第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量库存，风险很低，以海运补给即可。(2)为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。(3)同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化(Modules)制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术”与无螺丝外装两项重要技术，为“快餐店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。推行这一模式使宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。而且它还为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”(即制造组件的事业单位)区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。
    用“主从架构”进行组织再造
    在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群以及以制造为导向的策略性事业群，从而为宏基创新的“主从架构”建立了雏形。
    “主从架构”是计算机领域的术语。所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。从1993年起，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏 在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，宏基所属的明基电脑独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，对宏基的整个企业来说，它又是最专业、最有效率的“从”。
    在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。如，1995年9月问世的“渴望”多媒体家用电脑，就是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏 电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子”在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。然而，宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力。
    以全球品牌进行理念再造。
    这一策略的目标是创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。
    通过自己的经营实践中的挫折，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。宏基在80年代初期、中期的品牌是"Muhitech”。而在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌(Ace)的意思。此外，宏 建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。
    为了克服塑造国际品牌的障碍，宏基采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏 的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏 。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。
    再造宏伟基业
    面对全球化、信息化、知识化的挑战，每一个企业都面临着如何去适应这种新的竞争环境的问题。企业再造无疑为我们提供了一剂猛药，宏基的实践更是一个范例。我们从中吸取那些经验呢?
    企业再造是一个系统工程。快餐店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行快餐店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略的紧密契合，构成了一套较为完善的体系。
    企业再造要敢于突破传统。企业再造是对被分工理论分割得“支离破碎”的业务环节进行再组装、再设计，使业务流程更加精炼，效率更高。它的企业再造的核心是业务流程而不单纯是组织结构，再造也不是略有改动，稍有好删转，而要追根寻源，脱胎换骨，从零开开始，正如钱皮在《公司再造》中所说：“再造就是从一张白纸开始”。因此，要取得再造的成功，有效把握再造的机会，就必须克服这种传统观念的束缚。以开创性思维，敢于怀疑一切的勇气去实施再造才能取得突破性进展。就像宏基集团董事长施振荣，大胆采用麦当劳的快餐店模式，将电脑与快餐这个风马牛不相及的产业联系在一起。这里有一种三层次认识论是值得管理人员借鉴，即问题——规矩——理念。首先要求要善于发现业务流程中的不足和缺陷，然后去寻找问题背后的所谓规矩。这一点十分重要，因为人们在解决问题时，往往会把代代相传的规矩视为真理，从而掩盖了问题产生的深层原因。但发现规矩后必须进一步挖掘出背后作为支撑的旧的理念，这是再造思想得以升华的重要一环，而一旦旧理念被拒绝，规矩就得破除，问题自然就会解决。
    在具体操作过程中，要根据自己企业的实际，针对具体情况进行具体分析。比如，对于主从架构的实施，宏基就认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：(1)产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。(2)业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。在主观上，企业领导人应具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。