我对强生说“不”
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| 作者：未知 文章来源：网友转发 点击数： 更新时间：2008-3-18 7:28:48 |
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管理对路了，人才自然来；企业发展了，财富自然来！
医疗、医药销售行业在二十世纪八十年代中后期在国内兴起，从1985年到1989年的几年时间里，中国经济得到了较大的发展，合资法的出台也为也为跨国公司进入中国提供了有利的条件。西方先进的管理理念和市场营销经验也开始进入了中国的医药市场。以西安杨森、上海施贵宝、中美史克为代表的制药公司先后确立自己的长期发展战略，为开拓自己的医药市场，促销自己的专利药品，这些企业纷纷建立了自己的市场营销队伍，于是1990年前后，一批年轻的医生、药剂师、医学院校的教师开始加入进来，称谓中国改革开放后第一代专业的医药代表。这第一代的医药代表大多数是医药学本科毕业的，无论是基本素质和专业基础都是十分的优秀。高速成长的医药行业吸引了优秀人才，优秀人才到了制药企业，从基层的医药代表做起，直接促进了医药行业的迅速发展。
此后的几年里，加入到医药行业的制药企业十几倍甚至几十倍的增长，由于早先进入到市场的企业对于市场管理的执行力度不够，对于制定一个规范的行业标准的必要性认识不足，同时政府也缺少对市场的宏观调控，随着大量的制药企业的纷纷涌入，在市场超负荷运转的情况下，医药市场也一度陷于规范不完善，执行无力度的管理无序之中。
强生（中国）也曾吸引过我的视线……
在进入到医疗器械行业之前，我是有一些压力的，一方面这个职业普遍不被大众认可。另一方面学术推广已经越来越不受到在市场中激烈竞争的企业的重视，学术推广在企业销售中所占的比重已经越来越低。
本着对自身事业规划负责的原则，我有些挑剔。对国营、合资、三资医药企业进行综合考察、千挑万选之后，我选择了强生（中国）。以下两段是强生（中国）医疗的在人力资源管理之中占据重要地位的人才发展战略，也是我应聘强生（中国）的主要原因：
强生医疗对新员工专业知识和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，诚实的工作态度、团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。另外更重要的是在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。2005年强生(中国)医疗器材有限公司将会拥有6家独立的子公司，产生6位总经理。
公司每年都要对员工做职业发展计划员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。 对管理人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位管理人员拥有一位导师。如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，还可以参加“Realizing Your Potential”(实现潜力)计划，参加各种开发潜能的培训和其他职业培训。“金领计划”，即IDP项目(International Development Program，全球发展计划)是强生医疗针对管理人员的海外职业发展计划，主要面向强生在美国本土之外招聘的，并已为强生服务一段时间具有培养前途的员工。他们将被派往美国总部接受有关管理技能的高级培训一年，并视培训业绩对其有针对性地进行晋升。”
这样的人才发展战略足以让一个有明确职业规划的求职者热血沸腾，当然，我也不例外。最初，我应聘的是强生（中国）的上海总部的一个部门经理的职位，后来听说强生（中国）几乎没有非上海户口的应聘者到上海工作的先例后，我将应聘的职位放在了当地的唯一的产品技术专员的职位。
我在强生（中国）有一个长期的职业规划，所以我没有对于职位的高低做过多的计较。我应聘了强生（中国）在青岛的产品技术专员的这个职位。我对应聘这个职位有很大的把握。并且在一个自身定位高、有发展前景的企业里，我愿意从低层的职位做起，因为我的事业目标是强生（中国）的实现潜力计划和金领计划（全球发展计划）。
产品技术专员这个职位本身对我并不能构成任何的吸引力，对我构成吸引的，恐怕还是强生（中国）所宣扬的的企业文化、强生（中国）的人力资源管理和人才发展战略。
强生（中国）医疗器材有限公司产品技术专员面试
一．面试基本情况
公司：强生（中国）医疗器材有限公司
产品组：血糖仪组
面试通知时间：2004年x月x日9点30分
面试时间：x月x日 13点30分
面试地点：xx市xx路xx酒店
职位：产品技术专员
面试官：某经理（地区经理） 未知面试官
应聘者：1人（本人）
二．面试流程：
1．面试官：请做一个自我介绍。
应聘者：介绍从中学毕业开始至今的学习和工作经历，重点陈述了医药销售和大学期间的经历及其所具备的技能、业绩以及求学期间学习态度和各方面能力以及在此期间事业目标的确定，重点说明了本人的事业目标、职业规划和工作的稳定性。
2．面试官：强生公司在中国有强生（中国）、西安杨森、强生制药等。（无强生医疗的介绍）
3．面试官：你对强生xx产品了解多少？
应聘者：了解一些（希望得到基本的产品介绍）。
4．面试官：你对于薪资的要求是什么?
应聘者：我很看重这次工作机会与挑战，薪资不是目的，但它会是结果，我会做的更好，我希望工资与我的技能、资力、职位和所承担的责任相符合。您能不能谈一下这个职位的工资标准？（在之前，我已了解到了相关职位的薪资标准和福利待遇）
面试官：跟一般的医药公司的薪资标准差不多。
5．面试官：我们下午的车回xx城市，你还有什么要问的？（看表，暗示我面试基本结束。）
应聘者：请问具体的工作区域在哪里？
面试官：这个我们不知道，要等以后统一分配。
6．面试官：我们马上要赶回xx城市，你还有什么问题？（不断看表，提示我面试结束。）
应聘者：强生（中国）每年保持60%-62%左右的增长，靠的是什么？
面试官：靠我们的团队协作精神，积极的工作态度。
此时，本人礼貌的起身与面试官握手、道别，面试结束。
面试后的思索
1．因为时间仓促，并且没有合适的机会，所以本人没有将书包里的相关材料和证明材料予以展示；并且基本没有自我展示和提问题的机会。所以，本人认为面试官对本人了解不够全面。
2．因为面试官一直没有将自己介绍给另外一位面试官，为此，直到面试结束，本人也没有跟这位进行交流，这位面试官也没有对本人提出问题。
3．面试官身着便装，没有做公司与岗位的工作性质、内容、职责、企业文化、产品以及与之同来的另一位面试官的基本介绍。所以，本人认为比起正式的面试，更像是在聊天。
4．如果应聘者是带着包来的，则在书包里应该装有他为这次面试准备的材料，所以，作为面试官应该主动询问应聘者是否带有相关的证明材料及原件，并且明确表示自己有时间和非常高兴看这些材料。否则，应聘者将可能会因为没有合适的机会而无法展示相关的材料。
我的择业观（我做雇员），我的择才观（我做老板）！
医疗设备、器械和医药行业的应聘者的应聘动机普遍浮躁，能冷静下来考虑自己的职业规划，研究这个行业并且寻找与个人理念相适应的公司文化，个人和公司发展相统一的求职者凤毛麟角，我算其中的一个。
凭心而论，对于医疗器械行业的现状、市场前景和强生（中国）的市场地位，强生（中国）的历史、企业文化、产品、人力资源管理、销售方式、管理模式和投资模式及其部分产品，以及员工在强生（中国）的培训、职业发展规划和薪酬福利，本人有一定的了解和认识。
外企的面试程序和过程很正规，尤其是像强生这样的跨国公司。在与这位地区经理的交谈中，我已经敏锐的察觉出，对方的话语中隐藏有“多你一个不多，少你一个不少”的态度。如果现在我是强生的员工而又业绩平平，这样的态度可以接受；但我偏偏在首轮面试中敏锐的感受到这点。这说明强生究竟是人才饱和了还是其用人标准已经发生了变化？
我也曾作为招聘方代表参加过面试，我认为在首轮面试中，面试官应该清醒的认识到自身的职责是淘汰不符合招聘职位要求的应聘者，并将合格的应聘者向人力资源部门或上一级的面试官推荐，这样能给下轮面试的面试官留下充分的人才选择空间。但像这次面试，作为应聘者的我没有时间和机会把自己推销出去，而平常常讲的压力面试，也不是不给人说话的时间和机会，相反，压力面试是要创造更多的机会给应聘者。如果每个应聘者都遇到像我这样的情况，那么，在最后的面试时，会不会有人或者是什么样的人站到公司老总的面前？
如此说来，且容小僧伸伸脚！
此次面试，听这位面试官讲的最多的就是数字，但根据我对血糖仪山东市场的了解：
一、 产品多而杂，没有形成系列和品牌特色。
二、 产品批发价格较高，代理商比较难以接受，为此多数在医院使用。
三、由于强生血糖仪全部为英文界面，无中文产品说明书，而糖尿病人多数为中老年人，无法读懂其英文含义。
四、试剂条为多条一包装，打开后就要在短时间内使用，超过时限就报废，而一般的糖尿病人根本不需要在短时间内密集采血，因此多数报废。
“苏联模式的计划经济,幻想用数学，用科学家和官僚体系来算出价值，而不通过市场，大量的数学模型，用理工科思维想去把价值算出来，这实际是不可能的。”这是非主流经济学派的学者曾经说过的话。我用在这里，并不是恭维或者批判非主流经济学派，而是觉着放在这些数字后面非常的合适。
有一本名为《夜航船》的书话记载，一书生与一僧共乘夜航船，书生高谈阔论，僧自觉卑微，不断缩脚。后僧见书生话中破绽甚多，乃问书生：“尧舜为一人乎二人乎？”书生答：“一人”。僧问：“澹台灭明一人乎二人乎？”书生答：“二人”。僧笑曰：“如此说来，且容小僧伸伸脚。”
仰天大笑出门去，我辈岂是蓬嵩人？
市场经济这么多年了，跨国公司的一位经理，白领阶层，还在拿计划经济的那一套，只凭几个简单的数字来而没有严格的市场论证来解释所谓的“市场价值”、“销售价值”。这就像是一位崇尚“无神论”的唯物主义者整天在庙堂里烧香拜佛一样的让人怀疑。
这位面试官在面试中体现的水平和修养的确让人不敢恭维，在面试中，我与之交流、沟通困难，那么今后在工作上如何与之沟通？在面试中，面试官没有让我感受到公司的人文的企业文化，那么，我在工作中如何感受到企业文化特有的人文关怀？
由于这位面试官强生（中国）医疗的代表，那么他同时也代表公司。没有将公司的企业文化、产品、人才培训和发展的计划和管理模式呈现在我的面前，是这位面试官的失误，也是强生的失误。由此，我有理由怀疑，强生（中国）的招聘标准怎样？公司的人文的企业文化体现何处？如此的选拔人才是否符合强生（中国）高层的用人标准和意志？
在20世纪90年代早期，强生曾经遭遇人才管理的混乱，而人才的大量流失，给强生造成了相当大的发展障碍和负面影响。而强生（中国）正是在人力资源管理上的改革，才有了强生（中国）的发展，人力资源管理的改革最终改变了强生（中国）的命运！
正是基于对强生（中国）的了解以及企业文化的认同，同时基于个人的能力和学识的基础上，我对成功应聘强生（中国）医疗的产品技术专员，是非常有信心的，但万想不到，在首轮面试中，在自身的能力没有时间和机会展示的情况下遭淘汰。
这样的“失败”，未免让人觉的好笑，走出门时，我便笑了！
我敢笑，因为我笑的够高度、有水平，我笑的大度！
仰天大笑出门去，吾辈岂是蓬嵩人？
强生（中国），不过如此！
《强生（中国）医疗器材有限公司面试》一文中，我把大量的笔墨都用在了叙述面试的过程，对于一些深层次的问题评论的不够，下面，我将就这次面试中所暴露出来的一些深层次的问题做一番个人的评论。
人才发展是企业人力资源管理的主要内容，也是企业文化构成的重要组成部分。众所周知，强生好是因为它在美国做的好，而强生（中国）将美国的这一套人才发展理论照搬过来以后，强生（中国）的高层管理者、中层管理者、普通员工理解的是否充分？
我认为我理解的是非常充分的。并且，从对强生（中国）有如此的兴趣到不计较职位（在当地只有这一个职位）的高低，也是建立在对美国强生及强生（中国）的充分认识之上，这样的认识建立在一个三维构架的基础之上，互相垂直的三条线，构成了一个立体的空间。也就是说，三条线决定我的认识空间，我的认识空间有多大，此次应聘的把握和今后在强生（中国）的发展就有多大。
一条线是美国强生的历史，强生（中国）的历史，九十年代后期强生（中国）在改革人事制度后的发展。一条线是强生的企业文化，人才的培训和发展、薪酬福利、员工的工作压力和心态等与员工利益紧密联系的事物。一条线就是强生的产品、销售模式、管理模式（包括人力资源管理）和投资模式等方面。
但是，这样的认识仅限于强生（中国），若想知道自己是否能够通过面试，还要对面试官的对本人的看法和态度有一个清醒的认识。结束面试时，面试官说是否通过面试，看两个星期后有没有接到公司的通知。我不愿意这样等下去。于是在面试之后的第三天，我给面试官去了电话：内容一方面是对面试官在百忙当中抽出时间来亲自面试表示感谢，并体现自身的专业素质；另一方面想通过短暂的电话交流得知面试官对自己在面试当中的表现是否满意，尽管这次面试仅仅持续了5分钟左右。
他说；“面试工作已经结束，我们已经有了一个人选。”这样的回答让我大吃一惊，因为这的确不符合强生（中国）的招聘程序。在强生（中国），地区经理首轮在面试结束之后，唯一有权做的就是将这次面试的情况和自身对于应聘者的评价写一份报告，交给人力资源部，再由人力资源部做出取舍，然后将优秀的应聘者提交给大区经理或者直接由人力资源部的专业人士进行面试（电话面试），上面说的还仅仅指的是非上海地区的招聘流程（一般要经过三轮面试），如果在上海面试程序将会更加严格，大约要经过五轮面试。而首轮面试的这位血糖仪产品组的地区经理，仅仅在我面试两天后，就做出这样的结论，我已经是非常怀疑他的真实性了。于是，我马上给强生（中国）上海总部的人力资源部去了电话，尽管未接到面试通知而去电是一种非常规的方式，但为了搞清楚这件事关本人事业发展的大事，也只好这样了。人力资源部答复还没有接到血糖仪组山东地区面试的地区经理的报告。人力资源部的答复在我意料之中，同时地区经理在送交报告之前就已经决定了一个最终人选的说法又让我感觉意外。但我不相信首轮面试官有最终决断权，于是，在几天后我将我的两份报告提交给强生（中国）上海总部的时候，一位人力资源部的工作人员在拿到我的特快专递后，反问我，你有介绍人吗？
“面试工作已经结束，我们已经有了一个人选。”“你有介绍人吗？”
至此，我明白在强生（中国）的招聘过程中，在强生（中国）的人力资源管理之中，甚至强生（中国）的企业文化的本身，都存在一些问题。而这些问题无可避免的都涉及到了一些更深层次的东西，这些东西被企业笼统的称为“企业文化”，而又被人力资源专家具体的称作“人才发展战略”。
强生（中国），不过如此！
我对强生说：“不！”
管理，一般情况下被定义为：“有效的利用组织或机构的资源，以达到所要的结果的一种能力。”
六年前，在网络上有一篇涉及到管理学的文章，我有幸读了这篇文章。“中国大陆地区高校管理学的授课内容，至少落后西方四十年”这句话触动了包括我在内的许多的读者我的神经，这句话出自一位英国伦敦大学的管理学教授之口，是他在翻阅了中国高校本科的管理学授课教材后说的。短短几天的时间，针对这篇文章的讨论就变成了针对目前管理学教育滞后的批判。并由此而引发的“国企的人力资源管理问题” “国有资产的大量流失问题”“销售管理”“市场管理”“质量管理”“目标管理”等由于批判管理学教育滞后而延伸的诸多问题的大讨论。
“国有企业资产的大量流失问题”“国有企业职工的下岗问题”“下岗职工的分流问题”等一系列问题所引发的一些社会问题已经让我们吃到了苦头。我们应该警醒了。但，事实恰恰不是这样，在多数跨国公司实行本地化的战略之后，其先进的管理模式也不得不“本地化”。于是，管理的问题同样体现在这些外企面前。对此，一些人笼统的解释为，这是市场经济发展的必经阶段，我认为不是这样，市场是最实际的、也是最公正的，你引进外资，引进技术，而仍然要沿用原来的那一套管理模式来管理市场、管理企业、管理销售、管理客户。那是一定要吃管理的苦头的。资金、技术出现了问题，在短时间内我们可以查觉出来，并解决问题。而对于管理，我们要及时察觉并纠正就需要花较长的时间，并且纠正起来也是困难重重。既然这样，我们何不一开始就采用于当前市场经济相配套的管理模式呢？
说到这里，以人才求发展，向管理要效益，绝不是假、大、空的口号，是一定要做到实处，做到深处的，不能搞形式主义，不能搞官僚主义，不能流于肤浅，止于表面。
人力资源管理是一个企业发展的最雄厚的无形财富，企业为了招募到合适的人才，不惜花重金打广告，甚至委托职业猎头来招募人才。一个公司失去了人才也就没有了发展的希望。目前，强生（中国）在国内的医疗器械领域的很多产品都是居于前列的，固然，产品的质量、技术的先进是强生（中国）有如此大的市场份额和销售业绩的基础。不可否认的是，正是对人力资源管理彻底的改革之后，才有了今天的强生（中国）。而今，真不知道强生（中国）是否已经感觉了自身的人力资源的管理的倒退，是否采取了措施来应对这样的倒退呢？
不管怎样，我只是一个强生（中国）的普通应聘者，正如很多面试过强生而被淘汰，跟我有同样想法的网友一样，他们也曾与我有相似的经历，面对如此的结果，面对现在的买方市场，面对舒舒服服坐在我们面前的企业代表，我们仍然有发言权！
世界足够大，天地足够宽，我们的机会也足够多，机遇就在面前。
生活在这个“计划经济”逐渐被“市场经济”代替，“本地化”和“关系化”逐渐被“人才观”和“发展观”取代的当今社会里，我可以自豪的对强生（中国）说：“不！”转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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| 文章录入:钟伟 责任编辑：zyp |
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