关于企业绩效考核的思考
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| 作者：sunxy051… 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-12-19 12:47:25 |
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证各项指标考核的目的与企业总体目标指向的一致。导致效率和效果降低的绩效考核，往往是由于指标体系存在与企业总体目标指向相冲突或不相关造成的。
② 考核指标必须是客观具体的、尽可能量化的，切忌含糊其词主观判定的官样文章。否则将导致绩效考核缺乏严肃性，流于形式。达不到有效的控制和激励作用。
③ 考核指标体系的构建应该考虑到企业、团队和员工的现实承受能力，采取循序渐进，逐步提高的方式，切忌一厢情愿，拔苗助长的方式。指标的确立超出企业实力、团队素质和员工的现实能力较多，很难实现。会导致士气低落、骨干流失。能够百折不挠争取胜利的永远是少数，多数人是通过一次次成功的激励，才会保持不断进取的。
④ 考核指标体系力求简单明了，切忌面面俱到，否则由于考核明目繁多，过程复杂，为考核而考核，导致各部门和员工因考核疲于奔命，怨声载道，为考核结果斤斤计较，失去考核的本意。考核指标体系反映的应该是和企业发展战略和经营计划联系最为紧密的内容，为实现企业总体目标最直接最紧迫的工作和任务。
2、 考核标准体系的构建：考核标准必须是能够量化的客观的标准，必须包括数量标准、质量标准和时效标准否则标准体系就不是一套完整的标准体系。考核标准应该是多数员工（70——80％）通过努力能够达到的水平，标准过高或过低都达不到激励和提高的作用，标准过低会导致工作涣散和人力成本的无谓增长；标准过高会导致士气低落和骨干流失。
3、 考核方法的制定：考核方法的关键环节一是确定考核周期，一般分月度考核、季度（或半年度）考核和年终考核；二是确定各阶段考核的内容，月度考核主要是关于工作业绩和劳动纪律方面，季度（或半年度）考核主要是关于工作改进和能力提高方面，年终考核一般是全面综合性考核；三是由谁来考核，一般月度考核可采取由直接领导考核方式，季度（或半年度）考核可采取由直接领导考核和同事之间互相评议相结合方式，年终考核应综合月度、季度（或半年度）考核结果，采取由直接领导考核和同事之间互相评议相结合方式。四是考核结果的及时公布与兑现，一般月度考核应该在3——5天完成并公布结果兑现奖惩；季度（或半年度）考核应该在10天内完成并公布结果兑现奖惩；年终考核应该在15——20天内完成并公布结果兑现奖惩。五是考核后的及时沟通，部门或团队领导和人力资源部门应该在考核结果公布兑现后及时与员工沟通，对获得肯定的员工给与公开表彰和鼓励，对未达到要求的员工通过个别沟通寻求解决问题的方法。六是应该设立由多层面员工组成的考核监督、申诉和裁定机制。
4、 考核体系调整改进计划：绩效考核体系需要由浅入深、循序渐进、逐步提高的完善过程。首先企业人力资源部门应该依据企业的现实需要和现状构建现实可行的绩效考核体系，然后依据企业发展需要和经营计划制定构建绩效考核体系中长期规划，在绩效考核体系的实施过程中发现并提出改进的方案。一般考核指标的内容可以根据企业经营计划作出相应的调整，但是为了保持政策的连续性，以季度（或半年度）调整为宜；而考核标准和考核方法不宜频繁变动，至少应保持半年以上，最好采取年度调整为宜。
四、 绩效考核的实施步骤：
第一步：由企业的决策部门提出企业发展战略构想和实现战略构想的预期目标；由企业的执行机构依据市场环境和企业现状对战略构想和预期目标的现实可行性加以论证，并提出实施方案和计划。
第二步：在决策部门批准执行机构的方案和计划后，执行机构通过充分沟通分解总体目标，下达到各业务和职能部门；各部门根据总体目标和计划规定的各自的目标和任务，编制各部门的计划；企业财务部门编制总体财务预算和各项经济指标，并依据各部门的目标任务和计划，编制各部门的预算和各项经济指标；人力资源部门根据企业总体目标和计划以及各部门的目标任务和计划，与各部门充分沟通，调整各部门岗位设置和编制，组织各部门修订部门职能、岗位职责和相应的工作流程。
第三步：人力资源部门通过与各部门和员工的广泛沟通，分析筛选后提出部门（或团队）层面的绩效考核指标体系、考核标准体系和考核方法的构建方案，与各相关层面沟通完善，达成共识。
第四步：人力资源部门组织指导各部门制定岗位（个人）层面的绩效考核指标体系、考核标准体系和上一页 [1] [2] [3] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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