实行新的薪酬福利制度，对于企业来说是一件非常重要的事情，它涉及到员工的切身利益，影响面广，所以我们给企业咨询时通常都建议企业要进行试运行，也就是说在新老体系更换时必需有一段过渡期。在过渡期内，一方面可以对新方案根据运行情况进行调整，另一方面可以使员工对新方案有一个了解的过程，避免出现沟通不足而引起的冲突。　

    这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照就高不应低原则进行处理，但绝大部分员工一般都是可以平移的。

    例如有一个企业他们在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，大概是 20%-30% 是超过或低于他的岗位薪点标准，也就是说这部分员工的岗位薪点与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，咨询我们意见。

    我们分析了其中原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不是科学的，如果是科学的就不用重新采用新的体系了，所以有不重合的员工是很正常的有那反而是不正常的。第二，作为一个新的薪酬体系，和原来的薪酬体系有 30% 不到的员工没有落到原来的区间，那也就是说有 70% 以上的员工薪酬是落在新的薪酬区间，这不就说明它的科学性了吗。第三，这部分人要重点进行调研，看看是什么原因造成的。

    一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这是最重要的。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，这是第一个原因。所以对这部分员工要重新做岗位说明书，调整后再测算一下看还是不是这样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后部门经理要跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。因为岗位职责说明书跟员工的能力差距肯定是有的，不可能企业拿出一个人才标准到市场上就可以招到一个百分之百适合的人，这样的人力资源状况相信基本上没有。

    企业是因岗寻人而不是因人设岗。

    那企业到底是根据这个人来调薪点，还是根据岗位标准来调薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那这样就真是本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要什么样的人，就由上而下的分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他得到提高。第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力过于你的要求，那么就晋升；不足那就要再培训。第三是培训还是不行那就只能往下降或者退出通道。

    这又会有三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种就是刚好，薪酬差不多在区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是落在区间外的员工薪酬。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作为两个方面考虑，一个就是在岗位职责说明书方面要进行认真考虑，是不是这个岗位职责说明书符合不符合公司战略，如果结果是符合战略要求，那这个人要进行培训。要给时间他培训，要是再培训不行，那再往下调整。但一个新薪酬体系有 70% 以上的人都落在这个区间内，

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