绩效评价是企业管理的重要工作，围绕着绩效评价，企业进行了一系列管理工作，我们一般将这些管理活动称为绩效管理，绩效管理的范畴包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与补偿体系设计与调整、目标管理、企业资源管理等方面。其中，评价体系设计、调整与激励补偿体系设计、调整是整个绩效管理的核心部分。而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。

    绩效评价是企业和组织管理人员进行管理的手段和依据，企业的绩效评价体系受到企业竞争态势、企业发展过程、企业所处环境和管理者个人风格的影响，本身是一个不断发展变化的体系，并且从绩效评价体系开始为人们关注，成为一种管理工具开始，它也经历了许多从内容到形式的变化，大体上说，企业绩效评价体系发展的历史可以分为四个阶段（时间以在美国等西方国家出现为准）：

    阶段1，单一财务指标阶段

    这一阶段的时间是20世纪20年代以前，主要特点是绩效评价的手段主要是一些简单的、没有内部关系的财务指标和经营指标，比如利润率、市场占有率，各种周转率、酸性比例、资产负债率等。

    阶段2，财务指标体系阶段

    这一阶段的时间是20世纪20年代至20世纪80年代初，主要特点是绩效评价主要是通过一些内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。这些评价体系中最为重要的是“杜邦分析法”和“波士顿/GE 矩阵”。

    阶段3，价值评价指标阶段

    这一阶段的时间是20世纪80年代中后期，主要特点是绩效评价主要通过一些价值评价指标进行，比较关注长期绩效，这些价值评价指标中最为知名的就是“经济增加值”（EVATM），和净现值（NAV）。

    阶段4，战略绩效评价体系阶段

    这一阶段的时间是20世纪90年代以后，主要特点是绩效评价主要通过一些综合性的与企业战略密切联系的评价指标进行，比较关注财务指标和非财务指标的结合，短期绩效和长期绩效的结合，这些评价指标体系中最为知名的就是BSC和Skandia 导航器。

    绩效评价的四个不同阶段主要是侧重点不同的阶段，不能简单的将不同的阶段等同于不同的绩效评价能力和水平。企业的管理人员可以根据企业的现实状况和关注倾向（主要是战略方向）进行选择，或者也可以在企业的不同管理层次，运用相应的阶段的绩效评价手段，综合起来形成有效的评价体系。

    战略绩效评价体系是在企业发展战略指导下，通过与战略目标对应的评价体系去保障战略执行效果的一种评价体系，它符合企业战略管理的思想，非常有利于企业进行精确的内部控制和持续改进管理水平，是目前最为有意义的评价体系。如果企业意图运用战略管理思想经营企业，将企业的发展战略作为企业发展的指导方向，就应当将企业的一切活动都调整为支持实现战略的活动。特别是绩效评价体系，作为企业内部行为指针，它的制定必须符合企业发展战略的要求。同时，从IT规划的角度来看，这也是企业绩效管理系统的强烈要求。

    企业绩效管理系统，作为实现绩效管理的一种工具，是一种非常重要的管理信息系统。顾名思义，被称为企业绩效管理系统就意味着它必须对企业的绩效管理活动提供某种层次上的支持，从企业对信息系统的要求看，这种支持应当是越全面越好。为此，考虑构建如下图所示的面向企业发展战略的绩效管理系统，可提供对企业绩效管理活动全方位的支持。

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