木桶新论与团队建设
|
|
| 作者：佚名 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-11-9 16:51:11 |
|
|
| 【阅读字号：缩小 放大】 |
|
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3）内部竞争机制。等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制！一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道（上升不仅有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地！
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼上一页 [1] [2] [3] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
|
| |
|
|
|
| 文章录入:京顺路 责任编辑：zyp |
|
|
上一篇文章： 建设高效的工作团队
下一篇文章： 借脑，让行业专家为自己打工 |
|
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
| |
|
|
|
