从学习型组织到教导型组织
|
|
| 作者：李贵平 文章来源：博锐管理在线 点击数： 更新时间：2007-9-8 10:12:02 |
|
|
| 【阅读字号：缩小 放大】 |
|
当中国企业家疯狂地研读《第五项修炼》并且将学习型组织付诸实施的时候，也许他们自己都没有想到结局是如此糟糕，和其它所有西方的先进管理理论一样，学习型组织也应该在中国进行变革，所以就有了中国式的教导型组织。
自从彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织的艺术与实务之后，学习型组织就成为了管理特别是团队管理的一个重要关键词，并且被诸多中国企业家奉为圭皋，但是和其他很多西方管理理论一样，它们往往在中国企业执行的时候就变了味，因此，我们很痛心地看到，那些曾经雄心勃勃地要建立一个学习型组织的企业到现在留下的只有一个垃圾库，而其初衷却是一个知识库。
说到这里，并不是在讥讽西方的管理理论，笔者也是一个西方管理知识的追随者，当然，也不是在讥讽中国企业对西方管理理论的吸收能力，因为中国20年来的商业之途中，正是有一代代精英企业家的学习和实践，才能促进中国企业和中国管理理论的繁荣和丰满。
中国的市场是一个剧变而且存在一些“潜规则”的市场，但是我们终将走向规范和理性，在现在的状况下，即使是那些深谙管理之道的跨国企业在中国都需要一段适应和学习的时间，我们要走的路则更长，因为我们首先要学的是国际先进管理理论以及真正的市场商业思维。
学习型组织是一个很好的概念，同时也具有良好的实践性，很多企业正是通过这样的方式形成了自己的团队文化和企业智商，并且真正锻造出无法复制的知识性核心竞争力，比如研发、业务操作规范和管理方式。但为什么在中国的一些企业里却无法通行呢？其原因必然是多方面综合作用的结果，比如执行力不强，培训机制不合理，学习 / 竞争意识不强等，但归根究底还是一个领导人思维的问题。
为什么这么说呢？因为中国商业社会的发展不过20年，中国现存的大部分企业仍然处于创业阶段，这个时候企业仍然处于人治阶段，领导思维就是企业思维，企业尚无法形成有机的整体意识。在这种情况下也衍生出另外一些弊端，比如家族企业成员观念也可以说是“官念”，即沾亲带故的人无论能力如何总能在企业里占个好位子，这就导致了层级关系的强化和企业凝聚力弱化，同时员工也对自己在企业的发展前途感到寒心，同样认为会有“天花板”的问题，只可能做到最高程度的管理者，永远不能成为决策者。这种情况在短期内不会发生改变，正如重庆力帆的老总尹善明所说的家族企业接任制至少50年不动摇。
以上这些原因就导致了在这种企业内推行“学习型组织”管理是无法实行的，员工既不共享自己的知识，也不服气接受“领导”的能力，根本难以形成一个良性的学习网络和风气。
那么有什么方法能在不彻底颠覆现存企业体制的基础上改变这种状况呢？笔者认为应该从学习型组织转变为教导型组织。
所谓教导型组织，就是在企业内通过领导组织安排从而逐渐形成的一种教导型知识更新模式。
这种模式在知识增长方式上主要依靠教导，即领导人或其它专业知识高级代表对下级员工的业务指导、工作技能培训和商业思想传播，因为对于现阶段大部分创业型企业来说，企业领导人往往自身具有极强的业务能力，同时在商业实践中领悟到很多质朴的商业理论和管理知识，因此，领导人不仅有可能做教导，同时其教导也更加适合自身企业情况从而能使员工快速获得相应知识并可直接运用于今后的工作中。当然，这种模式并非摈弃员工互相学习和培训，其实往往是在领导教导中员工会不自然地交流探讨，而培训方面在适当阶段也应该对主题、内容、方式及培训人群进行适当安排。
那么，这里谈的教导型组织究竟意味着什么呢？笔者想从以下几点进行简要的剖析。
第一，教导型组织意味着与学习型组织的部分交织。通常意义上，教导型组织被认为[1] [2] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
|
| |
|
|
|
| 文章录入:太平洋 责任编辑：zyp |
|
|
上一篇文章： 态度胜于能力
下一篇文章： 让团队文化落地生金 |
|
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
| |
|
|
|
