系统思考--左延安的平衡术
|
|
| 作者：佚名 文章来源：《中外管理》 点击数： 更新时间：2006-3-28 20:46:02 |
|
|
| 【阅读字号：缩小 放大】 |
|
“学习型组织最灵魂的东西，就是系统思考。”
那么系统思考到底是什么？
“就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”
这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。
不错，纵观江淮近年的发展，我们发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种“平衡之道”。
战略：资源与机遇的平衡
1989年，左延安上任之前，就有人当面跟他说：“小左你不适合干领导，你为人太内敛，缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
真正的魄力，是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明：这种决断力，屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆，在随后的3年内销售增幅分别达到100%、150%、200%。
左延安自己总结：战略制定很重要的一点，是对外部环境的认知，及对内部资源的把握；另一点，就是 企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。
底盘项目的成功，让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，自主品牌里获利能力第一，并拿到了8000台出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠；2002年瑞风商务车下线，短短3年间成为国内MPV市场老大，在大MPV市场中更是占领56%的市场份额。
中国经济的超常规发展和目前的国内外环境，为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇，2005年江淮提出了要实现战略转型，全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限，因此要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
经营：节奏与成本的平衡
事实上，每个项目的上马，左延安都顶着极大的压力。——1995年上轻卡，大家不理解：“底盘做得好好的，干啥要上轻卡？”——2000年上瑞风，大家又不理解，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，为什么要去碰那个钉子？——即将在2006年上马的乘用车项目，同样遭到质疑。
“人无远虑，必有近忧”。和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策，“这个时候进入市场，不也是合适的时间做合适的事吗？”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作，就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。”
产品：“高”与“低”的平衡
2005年年底，江淮汽车的第一款SRV下线，2006年江淮将进军乘用车市场，江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业，没有自主创新，这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。
“在我看来，现在[1] [2] [3] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
|
| |
|
|
|
| 文章录入:liang 责任编辑：xisheng |
|
|
上一篇文章： 知识管理,组织智商与组织变革实践
下一篇文章： 彼得·圣吉:寻找"赞赏"和"质疑"间的平衡 |
|
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
| |
|
|
|
