企业掌握“组织学习能力”是最能提高效率的战略之一。其理由有两点:一是因为组织学习是在企业内进行的，所以竞争对手很难发现；二是因为即使对手有所察觉也不易模仿。
 
　　就流通领域而言，美国的沃尔玛(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持续发展,靠的就是通过组织学习，磨炼出别人难以模仿的高度核心能力。
 
　　在激烈变化的环境之下，今日之成功方式很难保证明日也能成功。企业组织要经常性地学习与进步，具体作法如下所述：

　　＊即使获得相同的信息，今天也会作出比昨天更好的经营决策，采取成功率更高的行动。
　　＊不断改进收集经营所需信息的方法以及分析运用这些信息的方法等。
　　＊不仅经营者和少数优秀职员,而且企业组织内部的每一位成员都能充分运用成功率较高的决策和方法。
 
　　这种企业组织整体共同进步,且每一个成员将专业知识共有化做法称为“组织学习”。组织学习能力由两大要素构成。一为“学习”，即职员各自的学习能力；二是“共享”，将学习结果由组织全体人员“共享”。 
 
　　学会学习

　　“学习”就是通过反复的假设、实践、检验来提高自身的能力。先是确立假设，然后进行实践,最后检验结果，在此将这样的一个周期称为“实验1”。根据实验1的结果，做出更进一步的假设，再进行实践、检验，是“实验2”。如此周而复始就能提高学习效果。
 
　　以Itoyokado为例，它所经营的Seven Eleven（早上7点到晚上11点营业的超市）效益非常好，号称全球最大的连锁便利店。Seven Eleven考虑到碳酸饮料、果汁这类商品的种类过多，使消费者反而找不到自己想买的饮料。为了让消费者在选择时更容易地找到想要的饮料，作为店家是不是应该把饮料种类精简掉一部分呢？（假设阶段）
 
　　为了证实这一假设，他们尝试着把排放在冷藏柜里的饮料种类减至三分之二。如果对消费者而言，饮料种类多确实是很重要的话，那么，减至三分之二一定会导致销量下降。（实践阶段）
 
　　但是结果却相反增长了三成。当然不是千篇一律地将任何商品数量都减少，而是去除了那些卖不动的饮料，像可口可乐这样的畅销品却反而增加。这样，脱销的损失减少了；顾客挑选时变得容易了，错过购买的机会也减少了。顾客能够很容易地找到想买的东西，使商品更能时刻保持货品充足。正是这两大效果使销量比过去增加了三成。（假设的检验阶段）
 
    要发挥出学习的效果，一次实验所花费的时间，即从假设到检验所花的时间很重要。比方说，如果从作假设到进行检验要用一个月的时间，那么一年里只能作十二次实验。Itoyokado和Seven Eleven都用电子收款机系统(POS)使得检验的结果在第二天就能出来，所以在一年内就能进行365次实验。一年能作365次实验的企业和一年只能作12次实验的企业，其学习效果当然是天壤之别。 
 
　　学习成果共享
 
　　这种学习由每一位员工或每一家分店各自去做当然效率不高。即使一家20个人的小企业里每个人一年能作20次实验，但实验结果不能为大家共享的话，每人只不过取得20次学习效果。但是，即使每个人只能作10次实验，全企业的20个人共同来分享实验结果的话，就是10×20等于200次了。所以，企业组织全体成员共享实验结果比个人独自学习的效果要大得多。组织学习成功的关键在于“学习成果共享”这一做法。
 
　　以日本丰田汽车的一家销售公司为例。他们因为把推销汽车的好办法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三点。第一，建立“一个专门系统来分析购买汽车者的资料，推断顾客的购买规律，并预测出顾客的换车时间；第二，由此再具体指示汽车推销人员针对不同顾客

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