透析爱浪多品牌战略

   上个月，美加科技有限公司董事长杨炼顺利地完成了两场与国外音响巨头的签约仪式，签约对象一个是丹麦威发(VIFA)，一个是日本雅佳。至此，美加已经拥有了爱浪、威莱、山水、威发、雅佳等五个音响品牌，这不仅在国内音响业，即便在国内家电业也是绝无仅有的。据杨炼透露，美加正在与美国一家音响企业谈合资收购，在两个月内即可见分晓。而支撑这一系列品牌及购并活动的基础，则是杨炼对世界音响业未来的一种判断———世界音响业应该在中国整合。 　　

　　美加的前身是成立于1999年的爱浪音响，短短三年中从无到有，及至今日的五个品牌或者更多，爱浪胜算几何？ 　　

　　多品牌是合作的产物 　　

　　对此，杨炼的解释是，美旗下的品牌仅限于在音响业的小范围来进行，是专业化基础上的多品牌模式；而且爱浪的品牌不是自己派生出来的，而是尽量通过与他人合作、合资、兼并、重组等各种不同的方式来进行。因此，美加旗下的各个品牌也有着不同的定位，某一品牌主打某一阶段的某一目标消费者：威发——中高端，威莱———低端，爱浪——中端偏高、突出美国高科技及人性化，山水、雅佳——民用特征、强调日式生活方式。 　　

　　拿刚刚完成的美加与Vifa、雅佳的合作来说。美加与威发合资兴建的Vifa高品质扬声器单元生产基地，将应用与在丹麦原厂制造Vifa单元相同规格的原材料、元器件和研制设施，采用丹麦设计研究所的设计方案，同时，根据实际需要调配相关资源，实现资源共享；另外，由于丹麦在音响科技和材料方面(如制作音箱的木材等)均拥有独特的地域优势，本次合作可为美加带来丹麦原产地的众多音响技术和制造原料，不久之后美加旗下的爱浪等音响产品将具有丹麦原产的同等品质。 　　

　　美加与雅佳的合作，将通过雅佳强大的科研生产体系和美加庞大的终端网络，共同在中国市场大规模生产、销售和推广雅佳音响系统。由于此次合作涉及产品的技术、开发、生产、销售和市场推广，本次合作将成为美加与雅佳跨越品牌代理运作层面的全面合作，合作启动之后推出的日本雅佳产品不仅仅是引进目前畅销世界各地的优质电子音响产品，而且还会产生全新概念的音响产品。 　　

　　目前，多品牌战略运作的最为成功的是宝洁公司，但在国内家电业并没有多品牌运作成功的先例，对于美加的多品牌运作，业内也有一些不同的声音。中国社会科学院工业经济研究品牌专家认为，由于音响产业自身的市场份额有限，因此音响企业中更多的是一些不太知名的品牌的竞争，美加旗下的品牌自身也不得不面对残酷的竞争。尤其在品牌传播方面，集团旗下的各个品牌就不能很好地进行资源共享。这位专家认为，品牌经营应该遵循集约化的原则，才能够优生优育。 　　

　　杨炼坦言，多品牌不可避免地存在着内部竞争的风险，但对于风险，杨炼有着另一种理解，“风险始终存在，但这种风险只是某一品牌的风险，而非整个集团的风险，集团内部就要保持这种竞争中的平衡。只有大浪淘沙，才能留住精华。”事实上美加的成立就是为了发展多品牌战略，在其背后，是技术与人才的联合，因此杨炼表示，美加将会继续发展更多的品牌，包括与国际、国内音响企业各种不同的联合方式。据了解，在美加集团内部有一个基础开发平台，可以服务于每一个品牌；但在此之上直至出货，每个品牌的开发，包括外观、工艺、技术等，都是独立的，惟如此，才能保持各品牌之间的差异化。 　　

　　品牌背后的战略 　　

　　杨炼的目标绝不仅限于国内，而是放眼全球，用他的话来讲，世界音响业应该在中国整合。这种信心首先来自他本人开放的视角和心态。 　　

　　“以往我们总是坐在家里想国外的同行是多么多么的强大，但实际上，当你走出国门，跟这些国际同行直接面对面的时候，你才会发现这些企业也面临着这样那样的问题。比如，我们没想到过国外的音响业近些年下降得很厉害，他们也正处于一个亟待整合的阶段，因此他们会有想法要卖掉部分工厂，或者找一些合资合作的机会，我们才会同他们一拍即合。”回忆起美加国际化的过程，杨炼感慨良多。“我们目前正在准备控股一个美国的音响企业，具体的谈判正在进行中，相信两个月后就会见分晓”，杨炼说。美国这家公司最大的吸引力在于其在全世界成熟的网络，具有终生的控制权。进军国际市场，美加采取的是一种借力打力的方法。 　　

　　也许经营企业最重要的就是，是否有这样的眼光。杨炼坦言，与国际平台接轨，各方面的差距仍然很大，因此不能盲目地只做OEM，要把钱投在硬件上，否则别人不会与你合资。当这种想法在广东中山小榄镇落地生根，美加二期音响工程即将完工，美加已经成为亚洲最大的音响生产基地的时候，杨炼已有理由相信美加会一步一步赶上那些国际音响品牌甚至超过他们。 　　

　　也许就是在这种观念下美加产生了一些新的观念：“产品成熟时，就是淘汰时！”“如何把技术开发成熟度80%的产品用新的管理体系同样保证质量？”“别人按常规3年开发出来的产品，我们要3个月开发出来？”“开发完成前关键部件提前进行特殊采购程序？”“为好不容易找到的人才量身定做管理体系，把人才理解为非标准件？”“重要环节不用ISO式的流程式管理环节而采用点状式 　　

　　管理模式？”……这些理念对过去的传统电子行业的最基本管理和发展理念都是挑战，但美加认为，这不是对传统的ISO、OEM、人力资源管理等管理模式的否定，而是发展。 　　

　　同时，美加反复强调要建立自己的自主知识产权以及对商业运作的控制权，以避免像DVD市场一样先免费享受国外技术专利而把市场打开以后要把所有利润上缴给突然冒出的“4C”“6C”的专利费不知所措。 　　

　　杨炼认为，虽然美加目前还不能发明一些基本的元器件，但是他们可以在应用上做文章把他变成实用的自主知识产权；或者找国外同样开发高技术的人才进行新技术的开发，哪怕这个新技术的初期不被人们所普遍接受，但是通过其长期的宣传和包装而变成流行技术；或者美加可以采用商业手段，购买一些我们能承受价格的技术或者进行技术合作而借鸡生蛋。 　　

　　在品牌管理上，美加坚持在品牌推广和策划上直接与国际的知名品牌合作，因为把握市场终端的人也许才是商业的最终胜利者。