战略管理：为执行创造路径 

     在中国的跨国企业急需创建一条路径来执行他们的中国战略。随着中国本土企业在质量上的不断改进以及他们的低成本优势，他们对跨国企业形成的挑战越来越大。中国战略在企业总部层面正在变得越来越清晰。因此，如何创造一条有效的路径来成功地执行中国战略，已经不仅在中国是一个热门话题，在各跨国企业的总部更是如此。 　　
    要成功地执行中国战略，首先要明确在中国成功的战略执行存在哪些阻碍。基于我们十多年的案例研究，我们发现战略执行的障碍存在于四个主要领域：1)文化，２)组织，３)绩效管理，４)战略管理流程。 　　
文化障碍：五千年的历史，儒家的尊师重教思想，五十年的计划经济体制，这些因素所引起的不愿冒险的思想已经渗透到企业的文化当中，不管是本土企业还是外资企业。人们习惯于听从直接上司的安排，哪些是重要的，下一步要做什么。开放式的独立思考对他们来说过于冒险了。然而，如果一个组织的思考方式仅仅被主管们禁锢在标准和传统中，那么这个组织将很难参与市场竞争。 　　
    组织障碍：大多数外资企业都是矩阵式运作，而本土企业则是纵向的层级式。矩阵型组织对于哪些是重点工作的传达和沟通容易出现各种相互矛盾的信息，因为这些信息来自不同的职能部门、产品线和地区，他们相互之间没有协同。由于没有一个系统的流程来创造协同，各种相互矛盾的信息就会“冻结”住员工的行为，从而很难创造出理想的战略结果。 　　
    绩效管理障碍：大多数绩效管理系统都是从基本的绩效评估流程衍生二来，而这些绩效评估流程大多是依靠岗位描述和岗位职责来决定基本工资的。目标管理方法的目标设定流程只是在独立的事业部或者职能部门内部设定目标，而奖金和浮动薪酬的做法则又强化了这种部门间的横向隔阂。 　　
    管理流程障碍：一直以来都没有一个系统的流程来管理变革或者管理战略。虽然事业部和职能部门的领导会推动纵向的目标执行，但是在组织层面没有一个专人或者部门来负责战略的执行。结果就是，集团的各个事业部或者超大型的中国企业都没有积极地发现和意识到组织合力的存在。如果他们能够积极地创造这种合力，那么他们可能会创造出更大的竞争优势，更好的财务业绩。 　　
    那么哪些企业成功地消除了这些障碍呢？我们来看看那些正确实施了平衡计分卡的企业，例如宝钢，青岛啤酒，中国银联，华润微电子。这些公司正在运用最新的平衡计分卡方法来描述指标和管理他们的战略执行。其中一些公司还建立了战略管理办公室来推动企业的战略执行管理流程。很多外资企业也开始在他们的矩阵型组织中实施这一方法。 　　
    越来越多的中国企业正在逐步建立这一战略执行路径，它很清晰，具有很强的逻辑性、科学性和可重复性。要用好这一方法需要一个不断学习的过程。今年9月5－7号，平衡计分卡亚太峰会将首次在上海举行，届时来自世界各国的八位全球领先组织的领导将齐聚上海，分享他们是如何运用平衡计分卡方法来取得突破性业绩的。还会有更多的学习机会。本文只是一个开始，后续我们将作更多介绍。想要了解更多关于9月5－7号平衡计分卡亚太峰会的信息，请联系博意门咨询公司。　　
　 　
    创建一条有效的途径来成功执行其中国战略，是中外企业都需要面对的一个关键问题。这些企业在执行战略意图以提高收入、利润和资产/风险管理方面面临着许多关键问题。本系列短文的前一篇 [第一部分]，简要介绍了在中国成功执行战略的四大主要障碍：1、文化；2、组织；3、绩效管理；4、战略管理流程。本篇则阐述了开发解决方案以克服第一种障碍（文化障碍）中的关键因素。　　
    在中国，我们如何克服战略执行中的文化障碍呢？自1993年以来，对数百家企业进行的实际案例调查揭示了外国企业的三大关键因素：1、文化差异的适应性；2、透明度；3、信任度。其中，最后两个与中国企业相关。　　
同文化差异更大的欧洲企业相比，在华的美国企业更容易犯严重的文化错误。如果不加任何修改就将所有公司流程和实践直接运用于中国，这无疑是个错误。老道的中国商人很容易就会发现这些错误。　　
    改善中国战略执行的基本途径就是限制或放弃公司业务和在中国赢利的组织设想。一些在中国工作多年的管理者和工程师拥有丰富的经验，通常对如何处理关键问题以实现业绩改善有着非常好的见解。这些见解是基于中西方文化存在一定差异的假设，认为外企管理者需要提高对文化差异的接受力。文化差异的实际影响体现在，一些流程和实践能够并且应该适用于中国，而这并不会降低适用于道德和法律行为的全球标准要求。　　
    第二大因素，透明度。它就像硬币的反面，均适用于外国和中国企业。中国的经营和业务报告应当比标准的季度财务报告更透明化。这些滞后性的财务指标不能向企业和集团管理者解释未能达成绩效目标的原因，也不能提供任何关于重要战略机遇的信息。在中国成功开展战略执行全球最佳实践则能保证这种透明度。以中国为基础的管理可以提供深入的季度绩效分析，该分析是基于数量充足并且质量可靠的信息，以及改进性行动计划和责任划分报告得出的，这是一种非常正确的方法。这些报告可以使企业管理者更深入地学习以了解在中国执行战略的关键问题。例如，对于集团总部的中国管理者而言，这些信息为他们提供了其可以掌控的企业前景，也使他们做出更明智的投资决策以获得更高的财务成果。　　
    第三大因素，信任度。这是世界上任何国家的企业都要遵守的基本原则，但对于中国企业而言，这项因素变得更为重要。对信任的需求深入到所有中国员工的内心。他们对于信任具有深入的持久的需要：1、他们的企业能够成功；2、他们会被平等对待；3、他们有机会来改善生活质量。高层管理者不能仅仅是说说而已，更要亲力亲为来帮助员工满足需求。战略执行全球最佳实践方法论提供了满足这种需求的结构和实践。当然，满足这种需求也需要跨组织的协作，通过这种方式中国员工也可以实现个人的成功。这样可以帮助巩固员工的长期保留率，这是对中国战略执行起支持作用的主要因素。　　
    要想在中国创建战略执行的途径，克服文化差异是首要问题。本文阐述了如何创建战略执行的途径，揭示了成功的基本原则的更多细节。请关注博意门公司本系列短文的第三部分——该篇将概述关注如何实现组织协同，以克服战略执行中的障碍。　　
    哪个公司不想增加收入、提高利润和进行资产/风险管理呢？是否有效的战略执行可以在这三个战略目标方面改善公司的绩效呢？90%的公司无法成功执行战略。在中国该如何建立改善战略执行的路径呢？本系列文章对此做出了解答。这些答案是基于全球特别是中国不断增加的不同行业的案例，包括消费包装零售货物、技术新产品、重工业、金融服务业和其它行业。 　　
    本系列文章的第一篇描述了在中国实现战略目标的四大障碍（文化、组织、绩效管理和战略管理），第二篇则介绍了如何克服文化障碍来成功执行战略。其中三大主要因素是：文化差异的适应性、透明度和信任度。创造战略执行路径的第三篇侧重介绍了克服组织障碍和提高组织协同的必要性。 　　
     引起国有企业、私营企业和国际组织的组织障碍的因素来自多个方面，但是整体上看却是如出一辙。他们都深受组织壁垒和内部协同问题的困扰。采用矩阵式管理的国际组织也经常遇到矛盾的战略重点和矛盾的内部信息之类的问题。他们不仅丧失了潜在协同，甚至没有意识到这是一个机会。国有企业有的反应迟钝，有的管理混乱，但是他们存在同样的障碍：层层壁垒阻碍了跨部门的协同。私营企业的困扰是：每个员工都等待着老板（或上司）布置任务。当没有接到清晰的指示时，他们就重复昨天的工作，这样一来，也就丧失了获取明天利润的机会（通常不被发现）。 　　
    因此，许多组织就会依赖于工作描述和组织结构图，这些工作表面上会给企业带来利益。通常大家心照不宣的托辞是“我只做我工作描述以内的工作，这样更加安全。”如果经理人和员工依旧今天重复昨天的工作，日复一日，公司的绩效将持续恶化下去。长此以往，90%的公司则将丧失战略执行能力了。 　　
    但是一些公司却设法在这方面做得很好，因为他们致力于提高其战略执行能力。比如华润微电子。过去五年中，他们在主要财务业绩上取得了显著成果，其中总资产翻了10翻、收入翻了7翻，人均产量实现97%，此外2003年以来营业利润年综合增长率达到70%。自2003年的非财务指标得到了改善，客户满意度从72%提高到81%、成品率从72%到97%，还在质量与领导力方面获得了一系列奖项。 　　
    除了激烈的行业竞争外，什么使得华润微电子取得了如此辉煌的成就呢？华润是一个集团企业，华润微电子作为其中关键利润中心之一，侧重于战略执行能力的提高。华润微电子直接将公司6S管理系统与最先进的BSC方法论相链接。与宝钢、中国银联和青岛啤酒一样，华润微电子投入大量的精力在整个公司建立横向与纵向的协同。项目小组为三个组织层面的不同部门开发并实施了30张战略图和平衡计分卡。该项目则是由公司的财务总监蒋伟来推动的。2006年9月5日至7日在上海举办的战略执行高峰会上，蒋总将会介绍这一成功案例。同样，在高峰会上发言的还有宝钢、BMW集团金融服务公司、InfoSys和其他公司的高管，他们将会介绍各自企业如何成功执行战略。 　　
    卡普兰教授　和诺顿　教授是平衡计分卡的创始人。在高峰会上卡普兰教授将用整个下午与高级管理者共同探讨如何实现战略协同以建立竞争优势。诺顿教授将阐述如何运用战略管理办公室来构建公司战略管理。在高峰会上，高级经理人将介绍他们的企业如何摆脱以往混乱和复杂的局面，不断创造协同来成功执行战略。