海尔老总张瑞敏自称是迈克尔·波特（Dr. Michael Porter）的学生，他办公室的书架上摆着波特的全部作品。波特的力量有多大？据说，他对国家竞争力的研究影响了世界各国的国家政策，也改变各城市、各企业，甚至像中美洲这样地区的思想和行为。

波特说："我最核心的发现是，如果你能发财，你能在任何一个产业发财。你身在哪个产业不重要，重要的是你在那个产业如何去与他人竞争。"进一步讲，他的主要贡献在行业之间竞争理论领域。在《竞争战略》中，他提出行业结构分析模型--五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定企业的盈利能力。在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想--总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

波特不满意现在的竞争现状。他说："我和数以百计的公司并肩作战，但他们没有一个具备最好的竞争模式。" 这是因为，过多的公司把精力集中在击败竞争对手上，不遗余力地进行结构破坏性的危险竞争。波特相信，能够找到一种更强有力的方式和关于竞争的考虑，获取竞争者尚未具备的价值。

他所建构的竞争框架包括三部分：从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争；中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。不仅如此，波特还强调，无论是产业竞争还是国家竞争，都不能忽略环境、医疗等问题，这些社会问题都将给竞争带来直接、间接的影响。过去我们对这类问题的处理往往陷入一个误区，即把改变财富的分配作为惟一的处理办法。其实，惟一正确措施是评估过去三至五年期间，一个公司创造的经济价值以及投资回报率。

虽然波特一直在讲战略，但他在现实的公司战略中找不到想要的东西。他说："我发现，许多战略失去意义，公司本身没有搞清楚他们要做什么。"这种战略失去战略应有的意义，注定要失败。每一个公司必须明确选择自己的战略。战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。如果战略制定者对商业目标没有足够清晰的理解，这个战略只能悬空，不可能实现。你经常会看到公司把战略目标锁定在NO.1上，公司仅仅宣称，我们想成为最好的。这是有缺陷的。如果缺乏足够的实力，这种战略仅仅是欲望，并不能使你变得更专业、更成熟。他建议处于激烈竞争中的世界领先性商务和政府，让战略创造摆脱"诗人或有创造力的知识分子"的控制。无论如何，如果你不把战略和收支平衡表结合起来，你的公司就会出问题。

还有一点值得注意，太多公司把股东价值作为战略标杆，无视这样一个事实--股票价格几乎不能正确反映公司财政地位。在公司股票价格基础上，股东权益是另一个糟糕的概念。一个公司的股票价格多大程度上反映其真实的经济价值？波特认为，这太罕见了。因为公司的股票价格由多种因素控制，包括总体的经济气候，短期战术，以及恐怖主义的威胁。

出于研究方便，波特的战略观念将现有产业结构视为既定，这使我们看清楚一些东西的同时，也遮蔽另一些很重要的东西。在此框架下，他较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法，"五力模型"也缺乏预测性，很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。

波特："我和数以百计的公司并肩作战，但他们没有一个具备最好的竞争模式。"

德鲁克的事业理论不能防爆死

与波特在稳固框架下施展逻辑威力不同，德鲁克为企业在变化莫测的环境中如何生存提供良方。

德鲁克是位极富预言色彩的管理学学者：20世纪50年代初，指出计算机科技将彻底改变商业格局；60年代，提醒美国关注日本工业的崛起，20年后，首先发出警告：日本可能陷入经济滞胀；90年代，捕捉到"知识经济"这个概念。

这只是德鲁克的小成绩，他最大的贡献是"事业理论"。其"事业理论"包含3部分：一、对

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