企业并购中的人力资源整合
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| 并购案例中有很多以失败告终，研究发现企业并购后的人力资源整合是企业并购成功的关键因素之一。人力资源的整合必须以人尽其才、量才录用为基本原则。 |
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| 作者： 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-7-13 18:16:34 |
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并购案例中有很多以失败告终，研究发现企业并购后的人力资源整合是企业并购成功的关键因素之一。人力资源的整合必须以人尽其才、量才录用为基本原则。
一、企业并购后人力资源整合面临的问题
（一）企业并购后被并购企业人力资源的心理状态
１．被并购企业员工焦虑不安。对被并购企业进行整合，难免会造成人力资源的减少。被并购企业员工因并购总是对自己的未来产生疑虑，因而表现出一种焦虑不安，关心的问题始终是自己是否被列入人员裁减名单。
２．被并购企业员工的自我保护意识增强。并购整合中员工总是力求获得自己职位的自保，很大精力已经浪费在对自己职位的保护努力中，员工已经没有时间和精力关注企业发展目标。
３．被并购企业员工的角色模糊感增强。被并购企业员工对未来的不确定性，以及对新组织工作状态和环境状态的模糊使被并购企业员工对自己工作角色的认识模糊，即使组织存在目标，但被并购企业的员工也无法认识，即使可以认识，也无法投入精力和时间进入角色状态。
４．被并购企业员工对企业的心理契约失败。心理契约是存在于员工和企业之间的一种隐性契约，一般来说，员工的满意度越高，心理契约越牢固，工作也就越投入，反之则不然。并构后心理契约的重构需要时间保证。
５．被并购企业出现失败者的沮丧。与并购企业相反，自己的企业会被其他企业并购总不是一件好事，企业经营能力和个人价值受到怀疑，所以在被并购企业中从管理层到普通员工，无不笼罩在失望、沮丧的气氛之中。
（二）被并购企业员工心理状态对整合的作用和影响
１．员工放弃对组织的义务。员工因并购普遍表现出焦虑不安，没有关注组织的目标和组织计划，从而员工的方向意识弱化，放弃本应该承担的责任和义务。
２．整合过程中组织交流的困难。由于被并购企业的员工对自己的未来存在焦虑，极有可能在整合过程中，并购整合小组无法与被并购企业员工进行有效的交流。
３．优秀员工离职，组织资本丧失。被并购企业的组织资本可能就存在于员工个人技能中，当这些员工离职时，被并购企业并购的价值就会降低。一般情况是，离职的员工总是被并购企业中的优秀人才，是被并购企业的价值所在。
４．团队行为弱化，个人行为趋强。并购整合过程中被并购企业中的个体总是力求保护自己以及小团队的利益，但这种对个人和小团体利益的保护可能牺牲团队协作和支持?熏造成新企业整体战略受到影响。
５．被并购部分生产效率下降。目标迷失、信任感消失、自我保护意识增强等使得被并购企业员工不可能把自己的精力和时间投入到工作中。因而工作态度保守，创新精神和创新意识不强，对待工作随机应付，被并购部分生产率下降就是一种必然了。
二、企业并购后人力资源整合的原则
针对以上企业并购后面临的人力资源问题，为了保护被并购企业价值，人力资源整合应该遵循以下基本原则：
（一）降低被并购组织震动原则。在对被并购企业进行整合时，应尽可能少的裁减富余人员。并购是企业发展的一种方式，人力资源是企业发展中的重要资源，必须对被并购公司人力资源实行全面评估，尽可能在被并购企业发现那些有利于企业成长的人才，保留那些对公司成长有使命感的人才，减少对被并购企业的震动。
（二）保护组织资本原则。被并购企业拥有的核心能力很大程度上是其拥有的组织资本、组织经验。并购后的人力资本整合必须保证使被并购企业人员对其前景有良好的预期，保证被并购企业的关键人员能够留在企业内，被并购企业跨部门协作的团队精神仍然存在，换句话说，保护被并购企业的组织资本。
（三）整合顺序原则。并购交易结束后，并购企业对被并购企业的整合必须要快速确定被并购企业的管理团队，组建有部分被并购企业管理人员参加的整合小组。在确定被并购企业的高层管理团队以后，依照被并购企业整合的要求，对被并购企业的各类人员进行识别，顺次确定中层管理人员，确定应该保留的雇员名单。
（四）心理契约重构原则。必须对被并购企业的关键人力提出富有吸引力的目标和承诺，建立关键的系统和制度，精心设计和塑造被并购企业的组织经历，增加对新企业的信任和依赖，从而快速完成被并购企业员工对新企业的心理契约。
（五）快速整合原则。人力资源的快速整合是整个并购整合的需要，只有快速稳定被并购企业的人力资源队伍，才能尽快使被并购部分快速创造价值。但对被并购企业的快速整合必须以对被并购企业人力资源的充分识别为前提。(中华企业文化网) |
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| 文章录入:紫郢青索 责任编辑：xisheng |
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