龙湖集团CIO丁元刚

      企业文化决定着团队的稳定

　　主持人：因为现在信息化人才流失很严重。不知道丁总在自己的团队是如何建设的？又怎么防止这种人才的最小流失呢？

　　丁元刚： 要问我怎么留住人的话，第一个就是企业文化，第二个就是团队。我很感谢我们团队的兄弟们。可以骄傲地说一下，自从我到龙湖之后，我这个团队没有流失一个人。这个地方的吸引，首先第一个是我们企业文化，大的企业环境要留住人才。开始给大家稍微介绍了一点，我们龙湖的最大特点说笑话就是简单、粗暴。就是我们的沟通简单直接，我们现在提倡简单直接的沟通，所以在我们的龙湖里面，没有拐弯抹角的揣摩文化，大家工作很轻松。我经常跟我们的工作人员说，你可能会很累，但是你可能是体累，但是心不累，心情会很舒畅。

　　还有一个充分授权，使得我们员工很有成就感。在我的团队里面，只要我员工做出来的事情，向上汇报的时候，全部是以他们为主进行汇报。作为我这个负责人，从来没有说你做了活，我来汇报。使得我们员工很有成就感。我觉得我们董事长蛮厉害的，知道我是负责整个部门的业绩，什么事情都是你来做，你会陷入事务里面来。他希望我们的管理层面，一定要脱离事务，多想想公司关于信息化方面的发展。所以我下面的员工，一个系统做出来很有成就感，又汇报，大家一交流，感觉特别好。

　　主持人：这么少的人，做了这么多的事情实属不易。丁总如何把自己的信息化团队建设成为企业独当一面，成为竞争的一种核心。或者说咱们的信息化在咱们的企业中，现在是处在什么样的一种地位？

　　丁元刚：我觉得说地位， 会不好意思说。跟大家说一下现状，现在我们全集团的员工对信息化已经有依赖了。离不开信息化。我们现在的网络中心在重庆，如果网络中心出现问题，大家会感觉不知道怎么工作了。通过这个事情，员工对信息化形成依赖。这样就知道信息化的地位了。

　　再说一下信息化的组织架构吧。整个龙湖集团信息中心包括我只有六个人。两个信息管理员，一个数据库管理员，一个网络管理员，再加上信息管理员做这个事情。我们所有的事情，比较明确。

　　就是我们要什么，谁能把我们的需要实现？所以我们很明白我们工作重点是什么。我从来不会招聘编程人员，并不是他们没有能力、没有本事，只是在我们这个地方没有他的位置。我永远都是杀到业务一线，知道业务需求，知道这个事情是某某某能做，把它实现了。我们整个职能划分比较清晰，大家知道做什么比较清楚一点。

　　主持人：丁总是技术出身吗？

　　丁元刚：我算是技术出身吧!因为我87年航空大学毕业之后，一直在东方腈纶机厂，当时有一套体系，技术员、助理工程师等等一直在走，最后一直做到副总的层面，到那时候进行管理。

　　主持人：其实中国很多CIO大部分都是以技术为起点，然后在管理中发展，然后在战略中达到自己事业的高峰。我不知道丁总认为自己走到了哪一步呢？

　　丁元刚：目前情况下，我觉得我还是走到了第二步吧!就是管理。考虑到信息化在房地产企业里面的作用，可能还没有形成核心竞争力。我经常跟我们的员工说，我们虽然不能形成公司的核心竞争力，但是我们要把我们形成的核心竞争力，增强的核心竞争力给它加剧。所以我觉得目前在我们公司还处于第二阶段，就是管理怎样通过信息化手段，提高公司的效率，加强公司的服务管理。

      CIO首先是商人其次才是技术领袖

　　主持人：现在都说，如今的CIO首先是一位商人，其次才是技术领袖。它需要有相应的头脑处理事情，对他们来说“少花钱、多办事”不仅是商人天经地义的本性，也是CIO的基本职业操守。不知道丁总在工作中是否有这样的感受？

　　丁元刚：我在龙湖这几年，最大的感受对一个事情的判断，降低成本不是简单判断它的价格这一点，而是判断它的价值，这点很重要。比如我上一个系统，直接投入五六十万，但是它后面产生的价值是多少。举个简单的例子，比如这段时间我们上的是手机终端处理，投入了十几万。这种产出它怎么去判断价值呢？我们的高管对公司价值是很大的，不要看了花十几万做这个公司，就这十几个人、二十几个人用，是没有什么好处的。当我们上某一个项目的时候，首先是进行价值判断，在价格上面最好能投入一个很好的价格。

　　主持人：您的硬件、软件和服务所占的比重是多少呢？

　　丁元刚：现在基本上都是各占三分之一，可能现在软件高一点，服务也是蛮厉害的。所有的服务，包括我们各地的专线，像北京、重庆，我是十兆的专线，这个费用很高。各地区公司，然后到项目部我们都是专线。因为大家所有的工作都在网上做，如果网络不到那就不能工作。

　　主持人：龙湖集团的投入和产出之间是怎样的比重呢？

　　丁元刚：产出我们不好算，因为去年，不是信息化五百强有个调查嘛!如果按照我们工作的销售额和IT的投入，比例就太小了。但是从另外一个角度告诉大家，我们人员IT的费用每年是两万多块钱。我不能从产出来说，但是可以从人均的IT费用来算。就是投入它的硬件、软件、维护大致算下来一年两万多块钱。

　　重庆公司以前是一个区域性的公司，现在发展到集团公司，一直都保持这种度。

　　主持人：也就是每年每个人是两万多块钱。它这个两万包括硬件、软件还有服务各方面的费用是吗？

　　丁元刚：就是我每年IT投入除以人数接近两万。

　　主持人：看来丁总走的是稳抓稳打的路线。有调查说现在CIO主要精力铺在整合和业务上。不知道丁总作为CIO如何做到与技术之间的整合。

　　丁元刚：因为IT一定是服务业务的。这个时候怎么去整合呢？我觉得主要是我们的信息中心，怎么跟业务部门配合。说到底，在业务上你肯定没有业务部门那么清晰，它到底怎么处理。但是业务部门也不知道它这个需求怎么通过IT技术的实现。我们作为IT与业务部门之间的桥梁。其实我们团队里面的人员也是，我的重点人员是在我们前期需求的调研上。我们叫信息管理员，是我配置比较多一点的人员。他们主要是负责和业务部门在一起交流业务需求，我主要是搭建这种整合的平台。

　　怎么整合我们的业务部门？我们要根据不同的时间段进行整合。所有我们的用户权限管理的整合，还有我们消息机制的整合。还有组织架构的整合，所有的信息系统，降低我们系统管理员的工作量。因为以前大家知道，系统管理员都知道，这个系统员建一个用户名权限、那个系统管理员建立一个户名权限，所以现在IT系统不用进入某一个系统解决事情，是需要你做的事情，直接推到你的桌面上。以后，不同的业务系统都要有代办，所以做了一个整体的规划。

　　业务的整合主要是了解我们业务部门的需求，把我们业务部门的需求，它的需求再升华，转化为我们IT需求来实现。目前，信息化的策略我们叫业务主导，第二个是聚焦需求。这个需求看是显性的还是隐性的，第三个充分依托分工方，我现在的人员配置比较好，一定要找到很好的合作伙伴一起帮我们做。我自己的业务系统是没有编程人员的。所以跟很多业界朋友说，龙湖集团IT效果那么好，人员那么少呢？我说主要是分工方的贡献比较大。