作者把具备下述特征的企业称为“人力企业”（既可以是整个企业，也可以是某个业务单元）：人力成本较高，人力成本与资本成本的比值较高，用在研发等旨在创造未来收益的活动上的支出较少。

    对于这类企业，传统的方法是不适合的。资产收益率很容易掩盖不良绩效，或者夸大绩效，因为这些企业的资产实在太少。净资产收益率通常更不可靠，因为商誉在总资产中占了相当大的比重，而商誉的作价并无成规可循。人均销售额和人均利润等传统的员工生产率指标，又很容易受到外包与资本投资水平的强烈影响。在资产负债表中评价“人力资本”价值的做法也非常牵强，因为公司并不能像拥有资产那样拥有它们的员工。

    作者认为，为了发现价值是在什么地方以及以什么方式被创造或浪费的，人力企业应该采取人力导向型的衡量指标和管理方法。

绩效衡量

    理想的绩效衡量指标应该突出业务成果的主要驱动因素，提醒你可能发生哪些问题，并为追寻问题的起因提供一些线索。所以，人力企业要以人力为分母，而不是以资本为分母来计算经济利润。

人力管理

    人力资源管理是人力企业成功的根本，所以它必须成为企业的核心运营流程。它的主要职责是聘用合适的员工，并且建立适当的组织和流程，使他们能够高效地工作。此外，还要确保员工的利益与公司的业务目标及其实现过程保持一致。最后，是找到适当的绩效信息，用来对员工施行有效的管理。

薪酬

    人力企业应该采用可变薪酬制度。这是因为，员工能力以及员工个人或团队的努力程度不同，可能导致员工的生产率有天壤之别。而且，这种基于绩效的可变薪酬制度必须深入到组织的基层。

定价

    人力企业必须有合理的定价方式，以分享自己为客户创造的任何附加价值。主要方法有：按小时定价、按成果收取固定报酬，以及收取成功费或者佣金等。因为行业的定价方式可能发生变化，所以人力企业应该努力对它施加影响，使其向着有利于自己的方向发展。

    人力企业中最重要的“资产”可以随时离开企业，所以它们需要用某种东西来支持它的员工。真正成功的人力企业，会创造出某些资产，使自己成为不仅仅是员工的简单集合。事实上，有许多渴望获得更高回报的人力企业，它们的战略目标都是通过充分利用人力导向型活动来建立知识或品牌资本，甚至有形资本（比如IT服务公司的数据中心），从而抹去人力企业的烙印。

    不管怎样，我们的经济在进化的过程中对人力的依赖日益增大，我们需要针对人力密集型企业创造性地开发和应用一套新的管理和绩效衡量方法。