时大鲲:掌舵摩托罗拉中国 如何拯救摩托罗拉
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| 在美国，微软、IBM、INTEL、HP才是响当当的一流公司，摩托罗拉只能算是中东部的一家老牌家族企业。不过，摩托罗拉在中国却登上了一个巅峰，它以57亿美元的销售额将那些顶尖公司远远甩在身后，还坐上“在华投资第一名”交椅 |
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| 作者：董长虹 文章来源：网友转发 点击数： 更新时间：2008-3-18 7:22:19 |
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在美国，微软、IBM、INTEL、HP才是响当当的一流公司，摩托罗拉只能算是中东部的一家老牌家族企业。不过，摩托罗拉在中国却登上了一个巅峰，它以57亿美元的销售额将那些顶尖公司远远甩在身后，还坐上“在华投资第一名”交椅。
17年前，老高尔文看似漫不经心的一笔投资，却成就摩托罗拉今天的在华地位，帮它安渡难关——在美欧电信市场下滑之际，中国几乎成了它的利润重心，盈利状况直接关乎其年报表现。正因如此，公司历任中国区总裁同时也都官至全球副总裁，尊贵显要。
2003年12月15日，这个座位空置长达4个月之后，摩托罗拉终于在几十名候选者中选中了陈永正的继任者——IBM大中华区政府与公众行业业务咨询服务事业部副总裁时大鲲。
此前，时氏并不为外界所熟知。而这个人将在前任赖炳荣、陈永正光环之后，被赋予带领摩托罗拉中国突破发展平台期、续写神话的使命。
外来和尚会念经？
新任摩托罗拉中国区董事长吉恩。戴莱尼曾直言选秀标准：“看中的就是他在跨国公司的经验。”
从1977年取得辛辛那提大学电子工程理学硕士后，时大鲲的经历几乎都和跨国企业有关，曾先后供职于美国陶氏化学、通用电气、安永／凯捷安永咨询公司和IBM.这些经历可以帮助他很快适应摩托罗拉的运作。
不过和陈永正相比，时氏几乎没有电信行业的背景，能沾上点边的关系间接来自两个方面：
一是在安永／凯捷安永咨询公司工作期间，摩托罗拉曾经是他的客户，那时他主要负责开发摩托罗拉的管理供应链及生产制造管理。为此，时氏曾在1999到2000年多次考察过其天津、新加坡和芝加哥工厂，并用了一年半的时间帮助摩托罗拉进行流程优化和人员组织配备。
二是时大鲲在通用电气时，曾在数据通信方面工作过3年半，和当时的邮电部和各省的邮电局有些业务来往。
因此观察者们认为，这个在通信行业并无很深根基的家伙，在到摩托罗拉后很长时间内，可能都不会有太大动作。
“这并不是最重要的，”时氏本人说，“更重要的是对公司进行整合和创新的能力。在未来的一两年内，IT、通信、个人消费电子行业将处于慢慢整合阶段，我们就是要在这种循序渐进的整合中找到市场。”
时大鲲上任不久，2004年1月5日，爱德华。詹德正式就任摩托罗拉全球总裁，结束了高尔文家族的统治。和时一样，詹德也没有通信行业背景，他曾经担任过SUN公司的首席运营官，并把SUN带入行业领头企业的地位。
在摩托罗拉宣布詹德为新一任公司全球总裁后，股票应声上涨54美分。公司董事约翰。佩柏说，一个外人更容易对公司进行“革命性”的改革，放弃一些低效率和不盈利的部门，并革除原来的官僚作风。
和摩托罗拉全球痛除积弊的决心一样，时大鲲是不是也肩负着这样的使命呢？
走出前任阴影
时大鲲的权力不及前任陈永正。此前，陈永正身兼摩托罗拉中国区董事长和总裁二职，可直接向总部汇报工作，而时大鲲只是总裁，他要向董事长戴莱尼汇报工作。
从这一点上说，对时大鲲的考试还在继续，他必须使出浑身解数走出前任陈永正甚至是赖炳荣的阴影。
某种程度上，赖炳荣是摩托罗拉中国公司的缔造者。他在从1994年担任中国区总裁直至董事长的7年里，将销售业绩扩大了11倍，在华投资扩大了28倍，使中国业务成为摩托罗拉最重要的子公司。
赖炳荣笃信“共赢”和“中国化”政策，并把这种思想通过个人影响施加给公司高层。即便在1999年中美关系最紧张的“误炸”事件上，赖第一个代表公司表态“这是一个不可原谅的错误”，赢得广泛的支持。他还促成了全球副总裁盖瑞。吐克在此期间的访华，作出同样的表态。
陈永正则是赖炳荣亲自请来的接班人。在赖炳荣计划退休前的一年时间里，他多次找到当时已经离开摩托罗拉的陈永正，希望他接受邀请。2001年初，陈永正正式接替了赖。他延续了赖炳荣的政策，在2003年“非典”时期，硬是促成了全球总裁麦克的北京之行，传为佳话。
但摩托罗拉已今非昔比，由于高尔文在移动通信等方面的重大决策失误，导致公司几度面临亏损，它的带有照相功能的手机甚至比诺基亚迟推出半年以上，加上芯片业务大幅亏损，欧美市场萎缩，中国国产手机低价抢市场，2003年的摩托罗拉中国业务也是山雨欲来。
时大鲲的困境也很明显，在摩托罗拉根基甚浅，如何影响到高层？在很多陈永正、赖炳荣时期的“老人”面前，时氏要树立自己的威性也非一日之功。
迎接三大挑战
2004年，摩托罗拉确定了业务方向，把精力集中在手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面，半导体芯片业务将被彻底剥离。
现在，摆在时大鲲面前的首要问题就是：如何完成剥离。除了继续执行与中芯国际的转让协议外，时大鲲还要负责操刀，把天津的半导体生产厂的后台和测试机构并入摩托罗拉全球新成立的半导体公司——这也是他眼下的最大挑战。
第二个挑战来自目前摩托罗拉最赚钱的手机业务。一方面中国加入WTO后，像三星这样的韩国公司将不再受到进口配额限制，其销量将对摩托罗拉构成重大威胁；另一方面国产手机的持续低价策略，将摩托罗拉逼入高端路线，收复低端市场已经迫在眉睫。虽然2004年摩托罗拉宣布将推出40款手机，中国市场在其中占有多大比重，还要依靠时大鲲对总部的影响。
三是内部改革，这恐怕也是最棘手的。
摩托罗拉在华员工超过1.2万人，结构繁复，官僚气息浓厚，有的经销商甚至开玩笑说摩托罗拉为“拖拖拉拉”。一些已经离职员工讲，公司里高薪养着一批工作能力不强的“老人”，他们依靠和老板的关系得以稳固自己的职位，导致公司效率低下，评价体系不合理。时大鲲新官上任，伴随着从全球总部开始的革除积弊，他将从何处下手？(中华企业文化网)
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| 文章录入:钟伟 责任编辑：zyp |
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