愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令到企业管理者能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。企业地位的给出与企业各项主要指标的增长情况是同步的，但各阶段的企业地位与各项主要指标的规划仍然只能是比较笼统的，客观的数据支撑在目前中国企业的实际情况只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境、企业自身能力提升的差距问题。我们应当立足于这样的愿景观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向的坚定不移推进的信念；而愿景领导的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系；任何幻想搬来一套摩托罗拉或者HP的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力，更深一层的企业哲学。

    愿景的定量分解是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，这时年度经营计划的运行体系搭建是更为踏实的棋子。因此，经盛管理咨询战略-文化-HR三环模式的实施基础是建立在愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系-年度经营运行体系的严密体系上的，不是空穴来风，不是只务虚不务实，而是以虚带实，虚实结合。

    4、 措辞规范

    清晰明确：愿景是要给企业上下方向的，既然是方向，就要简单划一，清楚明了，在表达上绝不可含糊其词，模棱两可。

    切忌华丽：愿景是一幅蓝图，因此在表述上是体现出坚定有力、激情生动、令人信服，但不能堆砌华丽，那只能增加浮夸。

    宏伟气势：愿景是全体人员为之奋斗的目标，要超越现有经营能力和

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