1993年国内的房地产很火，当时有很多人都劝海尔改行，在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说：“当时思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，海尔也就不可能是今天的海尔了，做事情不能争一日之短长，我做事情是有目标的，不达目的我是不会走神的，俗话说‘将军赶路不追小兔'。”

    作为一个企业领导者，要做的主要事情就是把方向、定战略、抓大事，使企业运营向着未来愿景的目标前进。在判断是与非、做与不做的政策导向时，要充分考虑长远利益与短期利益的协调，不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失了前进的方向。这就是领导者所必须有的大将风范，举重若轻，取大舍小。

    二、 愿景提炼指南

    1、 愿景内容构成定位

    愿景的定义在上文已经确定，此处不再赘述。在学习型组织的共同愿景定义或者目前一些西方译著中，称为共同愿景，并以之涵括目标、使命及价值观。我们认为并不恰当，而且不是很切合中国企业的实际。我们应当看到，大部分中国企业，无论是国有企业还是民营企业，根基仍然未稳，系统管理思想尚未形成，中国本土企业需要的是更为明确的概念指导下的管理思想培育。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

    用不超过30个中文的一句话来表述企业愿景是比较合适的、易操作的。虽然应当尽量简短，但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。如下面的一个

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页