不要胡子眉毛一起抓，分清主要矛盾与次要矛盾

    企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心。

    分析矛盾，首先要分清矛盾的主次。

    并不是所有的问题都可以在同一时间内解决。

    并不是所有的矛盾都是同样的重要！

    问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。

    抓住了核心，抓住了关键，就等同于抓住了全局！

    在战略的问题上，这一点尤其重要。

    许多企业在战略上很模糊，很多的想法，很多的问题，很多的矛盾。

    什么都想做，结果错过了最重要的机会。什么都要解决，结果吃力不讨好。

    为什么，因为没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。

    把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。

    企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾是经营上的问题偏多，大型企业的主要矛盾是管理上的问题更多点。

    一家大型的家具企业，年销售收入在5个亿以上，老板整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不是很理解，为什么我公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应的上升呢？

    经过调研，我们发现，公司聘请的台湾职业经理人有问题。

    老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？

    我们解释说，并不是他通过财务使公司造成损失，而是在公司的利润率计算方式上存在问题。为什么？因为老板自己忙于业务开拓，经常不在公司，而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是公司不能产生利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！

    这听起来是不可思议的，但它却是一个真实的案例。

    在公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内容管理通过亲情来维系一般可以比较有效。但当公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓，可能结果就会出现上述案例一样。

    当他的公司主要的矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，他还依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。

     更有甚者，有的公司当战略已经出现严重错误的时候，还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导

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