华旗“象棋文化”的因和果(5)
|
|
| 文章简介： |
| 华旗集团企划总监兼爱国者象棋俱乐部总经理刘之强给我们讲了一个冯军经历的故事，这也许就是爱国者象棋文化成因的揭密. |
|
| 作者：刘之强 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-10-3 8:33:32 |
|
| 【阅读字号：缩小 放大】 |
|
|
以一贯之地努力下去，三心二意往往会空留遗憾。其次是“王”的利益不可撼动。“王”是棋局中最重要的一个棋子，它的存在与死亡代表着最终结果。尽管“兵”冲到底线后可以变身为任何棋子，但唯一例外的就是不能变作“王”。这体现在企业的产权制度和股权激励上，华旗是IT企业中极少数没有实行股权激励的公司之一，这虽然不是现代企业制度所完全认同的，但也表现了冯军在根本问题上的慎重。不管怎样，这个企业就是冯军的，这也不是一般员工应考虑的问题。
这样看来，爱国者象棋文化也不是完美无缺的企业文化。尽管华旗给了员工从“兵”变作“后”的机会，依然也有离职现象发生，2003年以后也发生过两次较大规模的员工离职事件。华旗的象棋文化对那些希望变身为“后”的“兵”具有吸引力，对希望变身为“王”的“兵”，以及可能有着更高期望变身为“王”的“后”、“象”、“车”们，华旗的文化则没有给他们一丁点希望。按照这样的思路，我们有理由得出结论，过去华旗遇到的人事问题，很有可能就是冯军绝对的控股造成的。当然，在一个企业的发展初期，一股独大的股权结构带来决策的快速与敏捷，这对于企业抢机遇，抢市场，抢发展，是有诸多裨益的，但在企业完成原始积累以后，这样的集权模式，对企业发展的制约可能就比较明显了。
有幸的是，冯军也正视了华旗文化中有着这方面的不足，明确表示，华旗的股份多元化是未来一段时期的工作之一。在华旗新的整体战略规划中，华旗的事业部营业额做到10个亿的规模时就可以独立出去，分别成为独立的子公司，华旗规划2008年以前至少要独立出去6个事业部，数码相机，MP4，或者是DIY，或者是DIY的配件等，这时华旗就成为了控股公司。控股公司一旦成立，就着手实施股份制改造。按照华旗的规划，员工持股部分可以占到20%。
当文化成为一种习惯
在我们去华旗调研的最后阶段，华旗集团企划总监兼爱国者象棋俱乐部总经理刘之强给我们讲了一个冯军经历的故事，这也许就是爱国者象棋文化成因的揭密。有一年冯军去美国，到当地超市买了83美元的商品，习惯性地付给收银员100美元外加3美元零钞，原以为收银员会像在国内超市一样找给自己20美元。但没想到，收银员先是皱了一下眉头，显然不明白一张百元钞票就够了，为什么这个中国人还再加3块钱。但很快，他还是很职业地把83美元的商品一股脑推到冯军面前，然后打开钱柜，一边数钞票一边口算着，84，85，86，一直数到103，总共是20美元，交给冯军。哭笑不得的冯军第一次领略了西方思维的“笨拙”。
“欧美人习惯做加法的思维，而中国人是跳跃式思维，很会变通。”比如中国象棋里的炮。刘之强还常常拿弄得英国和阿根廷两败俱伤的殖民地马尔维纳斯群岛与邓小平为香港设计的一国两制对比。“象形文字和中国象棋造就了中国人迂回的思维模式，这就是我们最大的优势。”当然，冯军并不认为单纯的中国传统文化就能支撑一个世界级企业，他反而认为，如果一位中国象棋高手和一位国际象棋高手用各自的规则和棋子在同一个棋盘上来一次博弈，100%是国际象棋赢。国际象棋的行棋规则更能体现个体的价值和团队的力量，尽管中国象棋的“炮”代表了一种高明的战略精神。由此看来，爱国者象棋正是基于以上两个启示来构建的。不要以为冯军是在一味地推广国际象棋，那是因为在中国懂国际象棋的人微乎其微。如果去华旗设立在新加坡的海外分公司就会发现，有一半是新加坡本地员工的办公室里，正在推广中国象棋。这大概也是“炮”变通理念的应用。现在冯军每天会挤出时间教7岁的儿子下中国象棋和国际象棋，虽然儿子越来越喜欢国际象棋，但冯军还是坚持让儿子“两手都要硬”。(中华企业文化网) |
|
| 文章录入:京顺路 责任编辑：zyp |
|
|
前一篇文章： 华旗“象棋文化”的因和果(4)
后一篇文章： 企业“官僚作风”之害与“管理”之痛
|
|
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
|
