突围——中国企业的国际化进程
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| 跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有当能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。然而，这样的一种全球视角及企业在全球范围内的运作和组织需要的是海量的、复杂的“知识”（Know-how）及对其的管理。就像身著昂贵西装并不能自然地被接受为贵族一样，中国企业需要的是更多的相关“知识”以陶塑自己的“气质”。在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚开始起步。下面的这篇文章就是对相应的离散个案当前的状况所作的一般性描述 |
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| 作者：未知 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-5-13 9:11:41 |
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跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有当能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。然而，这样的一种全球视角及企业在全球范围内的运作和组织需要的是海量的、复杂的“知识”（Know-how）及对其的管理。就像身著昂贵西装并不能自然地被接受为贵族一样，中国企业需要的是更多的相关“知识”以陶塑自己的“气质”。在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚开始起步。下面的这篇文章就是对相应的离散个案当前的状况所作的一般性描述。
漫长的1999年……国内企业似乎是在弥漫着价格战的硝烟中，迎来了新世纪全球经济一体化的到来。
金山挑起“红色风暴”、长城创造“光屁股”PC，从IT市场的刀光剑影，到“万人所指”的中国电信被一拆为四，一年内电信资费两次下调；最让人揪心的是国内家电市场，“自杀性”的价格战从年初打到年尾，洋货国货，降声一遍，似乎正应了贺岁片《没完没了》的片名。而最让人佩服的是，9家国内厂商决策上马“手机”，也要从诺基亚、摩托罗拉、爱立信等电信巨头的嘴里“虎口夺食”。
精彩场面，纷出不穷。人们不禁要问：中国企业怎么了？这一切都是为应对经济全球化的竞争而进行的预演吗？其实不尽然。生产过剩、市场疲软，众多国内企业采用价格战策略实际上仅仅是在争夺相对不多的国内市场份额。与此同时，还有另外一些企业，他们的目光则早已瞄向了国际市场，瞄准了跨国经营。
康佳：防守反击----年末，刚从美国考察归来的康佳总裁陈伟荣，随手翻着近期国内的报纸。他发现“WTO”与“降价”，成了所有媒体闪现频率最高的词汇。本来进入销售旺季的家电市场，却出奇地“冷”。但令陈伟荣感到欣慰的是，康佳在硅谷的“美康实验室”，开发出了符合美国标准的高清晰数字彩电，并已打开了美国市场；康佳与朗讯技术合作推出的K3118手机，11月开始批量上市。另外，康佳在印度投资900万美元新建的年产30万台彩电合资工厂，也已经投产；墨西哥康佳工厂则正在筹建中。国际化、多元化，向高技术、高附加值生产转型的康佳发展策略，实施得非常顺利。
进入第20个年头的康佳集团，有13年时间是为外商OEM生产彩电，即通常所说的来料加工。1993年后，国际市场对中国产品实施了反倾销政策，厦华电子和康佳集团这样以OEM为主的彩电生产厂家如今必须靠自己的品牌来拓展国内市场。当康佳转向内销时，恰逢国内家电市场的快速发展期，有外销经验和实力的康佳进步神速。到1999年，通过收购兼并，陕西康佳、安徽康佳、常熟康佳、牡丹江康佳、重庆康佳先后开张。康佳在全国东西南北中的布点基本完毕，集团生产规模超过600万台，销售收入突破100亿元，其彩电在国内市场的份额已占到25%，而进一步增长的空间则越来越小。
国内家电市场，传统产品严重供过于求，导致近几年来没完没了的价格战。内销产品利润率迅速下降，即使康佳这样规模的厂商，要维持10%以上的利润率也很困难。家电上市企业的财务报表中显示，1996～1999年的几年中，亏损家电企业在迅速增加；即便盈利，销售额与利润额的增长也很不协调。而早在五年前，康佳就已经开始以自有品牌“KONKA”拓展国际市场，其中澳大利亚市场份额已占10%，外销达70万台。总裁陈伟荣发现，外销产品的利润率现在已高于内销，发展重点必须转向国际市场。但单纯靠出口贸易提升海外市场份额，会遇到种种贸易壁垒，这使得康佳在境外投资建厂成为势所必然。
刚过“不惑”之年的陈伟荣一直以稳健著称，对待多元化与国际化的态度极为慎重。他看到市场分析报告，美国已宣布将于2006年开始数字电视节目转播，现有的模拟电视都将淘汰；加上信息家电与网络产品，据称全世界将由此诞生5万亿美元的市场机遇。陈伟荣于是果断决定，康佳转向高端数字产品市场。
1998年7月，陈伟荣在硅谷遇上了一拍即合的丹尼斯·刘博士后，迅速与他合作成立了股份制的美康实验室，康佳拥有其中的51%股权，实验室的技术人员则拥有49%。美康实验室负责为康佳开发高清晰度数字电视，毗邻而居的是索尼、松下等家电巨头的美国研究中心。硅谷的高科技信息极为灵通，大家在午餐桌上就能了解到各种高科技信息和相关的发展方向，因此康佳开发高清晰度数字电视根本就不用从头做起。事实上，世界上的家电大厂都只是开发其中的一部分技术。美康实验室自行开发的是高清晰度数字电视中很关键的数字处理软件，再综合其它已有技术，最后完成调试与合成。目前，康佳在高清晰度数字电视领域，已处于世界领先水平。
康佳在选择海外投资国度时，进行了非常深入的调查。印度是世界第二人口大国，彩电销量只有中国的1/5，市场每年以25%速度增长。印度彩电企业技术落后，其他国际品牌的进入时间不长，品牌认知度不高，市场格局尚未形成；而且印度还是发展中国家，劳动力成本低于中国，特别适合来料加工模式。以康佳的实力，获得理想的投资回报率机会很大。墨西哥经济较发达，居民购买力较强。墨西哥区位优势显著，由墨向美国和南美出口，不仅关税极为优惠，也更加及时。其实，康佳瞄准的目标是2005年，全美国年需求量超过1000万台高清晰度数字电视的大市场。
海外投资建厂前，康佳还请来了麦肯锡公司做全面咨询，为康佳的国际化战略把关。同时投下巨资，在康佳全国的所有分支机构推行SAP的R/3 ERP系统。从1997年开始，康佳每年在企业信息系统上的投资都超过2000万元人民币。陈伟荣说，市场国际化，企业管理水平也必须国际化。
11月，康佳在深圳A股市场成功地增发8000万股股票，募集资金12.4亿元人民币，将全部用于高清晰度数字电视、手机项目和海外投资建厂。有了资金的保证，陈伟荣的信心更加坚定。他希望，通过几代人的努力，康佳最终会成为真正意义上的跨国公司。
海尔：主动进攻----海尔，中国企业中唯一明确宣称将开始跨国化经营的制造型企业。1998年海尔销售规模达到《财富》500强最后一名的1/4，营业收入191亿元。海尔在全球128个国家注册商标556个，拥有上万个海外营销网点，8个海外信息中心，5个海外设计中心。海尔集团在出口方面：电冰箱──亚洲出口德国第一；洗衣机──中国出口日本第一；空调器──中国出口欧盟第一。目前，海尔在菲律宾、印尼、马来西亚、美国等地已经直接投资建厂。其中，美国南卡罗来纳州的海尔美国生产中心，投资规模达3000万美元。
1999年12月7日，英国《金融时报》评选出“全球30位最具声望的企业家”，海尔集团总裁张瑞敏入选。海尔的欧洲合作商纷纷来电庆贺，但张瑞敏却丝毫没有轻松的感觉。在接受媒体采访的过程中，张瑞敏说：“海尔开始跨国化运作，如果三年后我还坐在这里，就说明海尔成功了，跨国公司就无法让我们出局。相反，前途难料。”----张瑞敏，35岁才开始企业家生涯，如今已过“知天命”的年龄。在美国直接投资建厂，应该是张瑞敏15年来做出的最艰难的一项决定。为了彻底融合美国文化，海尔除了派出一位财务总监外，美国生产中心其他人员全部从当地聘用。其中，海尔美国公司总经理麦考尔，年薪25万美元。而海尔集团总裁张瑞敏，1998年的收入才是6.3万元人民币，只是一般美国工人工资的1/3左右。
有位记者写了篇文章《提醒张瑞敏》，希望他在海尔国际化的道路上能保持清醒的头脑。张瑞敏说：“我们在决定到美国设厂之前所预测的风险，比他担忧的多得多。但如果不到美国去设厂、单靠出口，总会受到制裁，你永远不可能在美国立足。走出去有失败的可能，也有成功的可能，我们就是要争取把这种成功可能变为现实。”----几个月前，海尔收到美国方面的通知，今后从中国发往美国的海尔产品，每个集装箱运费从2300美金提高到3859美金。这就叫“非关税壁垒”，张瑞敏说，即使中国加入了WTO，影响自由贸易的因素还很多。最近，西雅图世贸组织（WTO）谈判破裂，证明了全球贸易自由化的进程中，各国之间的利益很难调和。
海尔国际化的目标是实现三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。海尔在美国南卡州的工厂，占地600多亩，是制造中心；设计中心设在洛杉矶；营销中心设在纽约，形成了三位一体的格局。张瑞敏认为，海尔真正扎根美国的办法只有一条：把“海尔，中国造”变成“海尔，美国造”。
进入美国前，海尔先在官方语言也是英语的菲律宾建了个小厂，所有被派去美国的海尔员工都要去菲律宾“实习”。一方面积累国际经验，另一方面通过语言关。被《商业周刊》形容为“惜时如金”的张瑞敏，现在每周都抽出两个半天时间用来学习英语。他形容海尔跨国化的策略是“先难后易，以攻为守”，进军美国可以考验海尔的管理、技术、市场和企业文化的综合竞争力。成功了，海尔能够迅速提升自己的品牌，再向其它地区拓展就容易许多。11月18日，已完成一期厂房建设的美国工厂，在当地招聘了60名美国工人。真正的挑战即将开始。
与那些表面上温文尔雅，实际上从资金、管理、技术、人才、信息系统等所有方面，都训练有素并武装到牙齿的跨国公司竞争，张瑞敏认为，对海尔来说，只能靠人的素质，靠海尔的拼搏精神和创新精神。’99《财富》论坛上，张瑞敏的精彩发言充满了哲理，也是这位大师级企业家内心的真实表白：
“惠普1939年在汽车库里创业，海尔1984年用铁锤砸烂了74台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是企业文化的起点。惠普像60岁的老人，不惜一切手段想让自己年轻；海尔是15岁的青少年，充满活力。普莱特先生在惠普发展到400亿美元规模时遇到了极限，我希望在我退休前最好不要出现极限。”----“海尔虽然发展速度快，但与惠普这样的公司相比还很小。不过发展空间大，并不意味着我们仍能以很快的速度发展。极限随时都会出现，与公司大小无关；当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都可能到来。有时我在想，海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。作为惠普的第三任总裁，普莱特先生最担心的是‘怀疑’；而我作为海尔的创始人，我最担心的是‘信任’。现在，对我的质问和指责少了，前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去！” (中华企业文化网)
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