浅谈中小企业文化建设问题
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| 作者：未知 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-4-21 13:06:53 |
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从目前我国中小企业文化建设存在的问题出发
知识经济时代的来临，对企业的员工管理提出了更高的要求；企业在对员工行为管理的同时，更要对员工头脑实行管理，也就是文化管理。21世纪的人才思想意识活跃，企业应该更多地要求员工用头脑创造性地工作。只有这样，企业才会保持强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化组织结构与不断完善各种制度外，良好的企业文化是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
什么是企业文化呢？所谓企业文化，指的是一个企业的行为规范和共同的价值观念。它能在最好的企业管理制度失灵的时候，发挥出独到的、有效的管理作用。同时，企业文化不仅是一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一种从事物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度与献身事业的生活取向。
然而，对于当前中国中小企业而言，其企业文化现状又如何呢（存在着哪些问题）？
从总体上说，我国中小企业文化存在着三个毒瘤：即家族式企业文化、独裁式企业文化以及军事化企业文化。
一、家族式企业文化
我国的国民历来重视血缘关系，"血浓于水"似乎成了人们的行为准则。
唯亲是举而不是唯才是举，这与当今开放的社会格格不入的封闭观念已溶入了民族的血液，并沉积于骨髓之中，成为民族的劣根性。企业文化属于一种亚文化，自然而然地受到社会文化的影响，这就是家族式企业文化产生的根源。
改革开放之初，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作--家庭的各个成员各司其职，使得家族企业的管理成本一般较低，而且家族成员之间相互信任，无需相互监督。但是，随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体一般会扩张成为公司，家族中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权。以家族的利益为首任，家族内部成员之间联系紧密，同时信奉"非我族类，其心必异"的教条，这就必然对企业内的非家族成员表现出明显的排斥性。
企业经营者认为，亲戚是自己人靠得住，由他们来参与经营管理自己放心，因而看重血缘关系的理念在企业占上风。血缘关系带来非理性的情缘，企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络。人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的面纱，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其相互称谓往往均用血缘称谓，形成一种类血缘关系。人际关系看似亲密，实则隐藏着这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘反而使员工闷气，有劲使不出，是非难分，企业被拖得精疲力尽。血缘关系的突出，使老板对关系产生错觉，他们在企业外部也大搞血缘、情缘、或类血缘，和政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，互相提供方便，使一些官员走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的大方向，奉行"勾兑就是生产力"，自身造血功能日益弱化，一旦失去"可靠"的内外关系，企业经营立即处于困难之中。
广州曾经有一家著名的鞋厂，在苏氏三兄弟的努力经营下，规模越做越大，逐渐成为沿海较为著名的制鞋厂。但随着企业规模的扩大，三兄弟各自想开创一片天地的愿望也越来越强烈，终于出现了协议瓜分财产、分家各自创业的结局。由于在无形财产--商标的划分上出现了争执，最终，相互反目，直至闹上法庭，不仅彻底伤害了兄弟之间的手足之情，而且还造成了著名企业和品牌也逐渐从市场上消失了的结局。
二、独裁式的企业文化
不少中小企业的企业文化具有鲜明的唯意志色彩，这种情况是与企业经营者的经历联系在一起的。许多中小企业能够存在到今天，与经营者具有独到的成功绝招有关。比如他们或承受风险的能力特别强，或对机会特别敏感，或技术创新的能力特别强，或有运作市场的丰富经验，或有很强的人际关系能力，或有很强的融资能力，或善于带领一帮人打天下等等。这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信，或者总是抱着"车到山前必有路"的侥幸，再加上产权归自己所有，形成对外人严重不放心的习惯，所以许多中小企业经营者总是事无巨细事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但总喜欢让他们有职无权，常常越俎代庖，形成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使中小企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至全瘫痪之中。
中小企业独裁式的经营文化的产生，除了根源于我国传统"人治"观念之外，还得益于改革开放初期政策对企业经营者的"放权"。把企业的经营决策权、人事任免权等全部委任于企业经营者一个人身上。在当时市场经济还极不完善时，这种形式的管理方式的优点是显而易见的。
在这方面，栽跟头的企业可不算少。"爱多"就是最典型的一例。1997年，在中央电视台的广告投标中，"爱多"以1.2亿元的天价夺得央视"标王"，使得企业一举成名，由一个以80万元起家的小公司经过3年的成长期后，成为产销值达20亿元的VCD行业的龙头企业，这其中"爱多"的董事长可谓功不可没。作为公司的灵魂人物，这位董事长的个性决定了该公司的经营作风，就是其急功近利的经营风格使得企业尽暴其短，在主业陷入困境时，又盲目进入其他行业（如生产电视、电话机等），使得公司"雪上加霜"，陷入了多元化的危机。究其原因，就在于该董事长盲目信任自己的能力，同时企业中又没有任何权力对他进行约束。最终造成了整个企业陷入危机的局面，并造成了企业的解体。
巨人集团失败的一个重要原因也是史玉柱的个人决策。"一个人没有制约，是很容易犯错误的"。这是史玉柱在事后反省自我时说过的一句话。
三、军事化的企业文化
在我国的企业中，不少经营者喜欢用军事化那一套来管理经营企业。
三株集团的总裁吴炳新就是其中的典型之一。三株口服液问世后，吴炳新就在全国设立了四个区--东北区、华北区、西北区、华东区作为总部的派出机构，并且设置了战区经理。在1996年，三株集团又进行了一次大调整，按照军队的建制把西方的"事业布结构"具体化，然后以其推出的5个新品种，在全国范围内发动夏季、秋季、冬季三大战役，当年实现了销售额80亿元的目标。但是这种过度扩张的经营方式，使得三株在"解放战争"全国胜利之后管理资源全面匮乏。常德一场扑朔迷离的官司，竟使得"三株帝国"全面崩溃。
巨人集团也是这一企业文化的典型。史玉柱把商场当战场。他深信"枪杆子里面出政权"，对于企业来说，"枪杆子"就是现金。
这在公司的营销方面表现得极为突出：各地的销售机构分别被冠以"方面军"、"军"、"师"的番号，在电脑、保健品、药品发动三大战役。在经营管理上，巨人集团实行中央集权，采取自上而下的直线负责制，并以竞争上岗的形式进行岗位大换血。以"战功"来评定业绩，决定提升与否，以此来提高士气。这些做法不禁令人想到了战争，想到了全民动员，想到了战时经济，但惟独没有体现一个民营企业、一个经济型组织应该具有的基本特色和文化氛围。
目前，我国有不少企业虽然没有象三株、巨人集团那样用如此军事化的语言，但也有不同程度地把市场看成战场的倾向，事实上，在不同行业，我们都可以看到众多的商战：价格大战、广告大战、排名大战、规模大战等。许多企业的经营者管理企业的方式还是军事化的方式。而实际上，商场毕竟不是战场，不能以战争的心态去对待市场的竞争。军事化的管理在短期内可能有效，它可以调动员工的积极性和工作热情，并能迅速占领市场，但长期来看，这种文化存在着本质的缺陷。因为市场与战场的有着本质的区别。这种区别在于：（一）两者的目标不同。市场上一切活动的目的就是赢得客户，而战场上的最大目的就是消灭敌人。以消灭对手的心态去参与市场竞争，就不可能和竞争对手有任何形式的合作，尽管有时合作对对方并不是都有利。（二）两者所使用的手段不同。在战场上几乎可以不择手段，"兵不厌诈"就是战场的一个能用原则；而市场上达到目的的手段就必须考虑其他客户的反映，"诚信"可能是极为重要的竞争信念和道德，任何欺骗行为都会损害企业长期的利益。（三）作为战争是有一个终点的，而市场是没有终结的。（四）在军事战争中，最后的结果必须是非赢必输，而在市场的搏击中往往会有多个赢家同时存在，只有一家企业控制一个产业却是典型违反市场准入和妨碍竞争的行为。
综上所述，在我国现有的不少中小企业中存在着一些不良企业文化，这严重制约了我国中小型企业向更高层次、更大规模发展的进程。特别是在我国加入WTO以后，企业之间的竞争已不单纯是市场的竞争，而是一种企业管理、企业文化理念的竞争。建立与当前国情相适合的具有中国特色的中小企业文化已势在必行。
我国中小企业要探索建立如何具有中国特色的企业文化呢？
美国哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授说："（我们）之所以选中海尔作为哈佛教学中的案例，正是因为我看到了海尔不仅学习了西方、日本等发达国家先进的管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中国的管理文化。海尔能意识到这点并运用成功，让我感到这是一个奇迹！"
由此可见，我们中小企业构建自己的、具有中国特色的企业文化应朝着以下几个方向努力：
一、企业文化要具有中华民族的特色
随着经济全球一体化的推进，文化也将趋于多元化。但是，只有民族的才是世界的，企业文化是民族文化的体现，它是从属于民族文化并由民族文化决定的。中国几千年文明社会所凝聚而成的中国传统文化，有其不可抗拒的魅力和众多的精华。作为亚洲文化的企业文化，必然受到中华民族传统的多方面影响。
建设优秀的企业文化，必须立足于我国国情和本民族传统文化。我国的中小企业要建立什么样的企业文化？由于我国人大都受儒家文化的潜移默化的影响，儒家的管理理念无疑会派上用场。
首先重视仁爱的传统。孔子的最高道德标准是"仁"，"爱"，强调从无私的动机出发，舍己利人；墨子则在提出"兼相爱"、"交相利"的同时，要求人们"爱人若爱其身"；孟子主张"人皆可以尧舜"。这种重视人的作用的观点与当今"以人为本"的管理思想是一致的，而孟子的观点更是与当代管理文化中重视人的思想，对确定中国企业文化的内容、促进企业文化建设有重要作用。
其次重视团结一致的传统。中华传统文化的核心--儒家文化，主要特点是强调人的合力，"天时不如地利，地利不如人和"。儒家对"仁"的强调，对"礼"的推崇，对"利"的贬斥以及"和为贵"、"不患寡而患不均"等主张，都是为了协调、规范和平衡人际关系。儒家文化还非常重视对人的正面教育和启发引导，强调感化作用，以增强凝聚力、战斗力。这些都和企业文化所倡导的有共通之处，都为我们提炼、概括、形成现代企业精神提供了丰富的思想内涵。
再次重视自强不息的传统。中国传统文化强调道德教化的作用，强调人的奋发上进精神，认为人皆有羞耻之心，关键在于要用高尚的道德去教育人和感化人，使之明白什么是高尚，什么是卑鄙，什么是道德行为，什么是不道德行为。孔子说过："道之以致，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。"有道义的德，上下同心的德，实际上就是人们共同认可的一种行为标准。在强调"以德治国"的今天，以道德的力量去教育人、武装人、鼓舞人、激励人，这对中国企业文化建设有着非常重要的意义。
还要重视爱国主义的传统。爱国主义是中华民族之魂，在经济全球化的趋势下，爱国主义的优良传统不仅应成为中国人民的巨大精神支柱，也应成为企业文化建设的精神支柱。
二、企业文化要具有企业自己的特色
我们知道，一个国家、一个民族的文化之所以存在，就在于有别与他人的、其内在的特性。企业文化建设，最为可贵的就是有不同于他人的特色，这样才能使自己的职工感觉到自我的兴奋和追求，也才能使别人感觉到企业所独到的价值和特色。
优秀的企业文化，必须紧跟时代步伐，紧密结合企业实际，塑造有鲜明特色的本企业文化。这应从三个方面来开展：（一）在行业特色上。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的合力，体现企业的特色。它是一种巨大的无形资产，是金钱买不来的。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志，成为企业发展的强大精神力量。（二）在品牌特色上。品牌本身代表了一定的文化品位，在市场竞争中，企业没有特色品牌，就谈不上经营特色，也就很难立足于国内外市场。如果有了品牌特色，既增强了企业员工的自信心，也增强了消费者的信任，更增强了企业的竞争力。（三）在用人特色上。在美国企业普遍强调一级管一级、什么级别享受什么待遇的大环境中，英特尔公司却强调平等的用人之道，可谓独树一帜。海尔集团公司"赛马出人才"的观念及"日清山高"的日常管理模式，给广大职工设置了一个"赛场"，只要是"千里马"，哪怕是一个试用工，只要有了业绩，就可以得到重用。创造条件育人才，良好环境出人才，不拘一格用人才，独到的用人特色正是企业文化的灵魂。
三、企业文化要有创新的特色
综观中外成功的企业，无一不是从小到大发展，无一不是在不断创新中求生存图发展。只有创新的企业文化才有生命力，才能使企业出现勃勃生机。但建立创新的企业文化要把握二点：一是致力于企业价值观的创新。二是要确立企业文化创新的机制，创新机制主要有企业文化的目标机制、激励机制和传播机制，并以企业精神为统帅，指导企业的不断创新。
四、企业文化要有思想政治工作的特色
我国企业有较完整的思想政治工作体系，有一支让人信得过的思想政治工作队伍，这是中国企业文化建设的一大优势，是我们的传家宝。
企业文化这一概念进入我国已有十几年了，但是，人们往往一提到企业文化建设，就误以为是思想政治教育工作。不可否认，企业文化与企业思想政治工作有着十分紧密的关系，企业思想政治工作的内容是企业文化建设的指导思想和基本原则，没有企业思想政治工作的支持、引导、配合，企业文化建设就会迷失方向。企业文化与企业思想政治工作相结合，有利于找到正确的处理国家、企业、职工个人三者利益关系的途径。企业文化在一定意义上拓展了企业思想政治工作的内容、方法和渠道。
但企业文化又不同于企业思想政治工作。企业文化是一种管理活动，带有浓厚的企业管理色彩，从本质上讲，企业文化是一种经济文化，它可分辨出一个企业的独特优势所在。企业文化作为一种适合于本企业发展战略的企业群体意识，根本目的是为实现企业的目标服务。而企业思想政治工作则具有鲜明的政治色彩，是社会文化的一个组成部分，属于政治范畴，它的根本任务和目的是提高职工群众的思想政治觉悟。所以说，思想政治工作与企业文化建设既有区别，也有联系，两者应该互为动力、互为手段、互为纽带、互为对方开路。
任何一个企业与其他企业相比较，都有自己独特的个性，企业文化应是这种个性的准确形象的反映。国内外一些优秀企业的文化精髓，诸如索尼公司的"豚鼠精神"、松下公司的"自来水经营"、我国青岛海尔集团的"日清日高管理法"及其"联合舰队"管理，都体现了企业各自的独特追求与创见，是值得借鉴学习的。
对于一个中小型企业，要建立具有中国特色和自身特点的企业文化，是一个缓慢渐进的过程，决非一朝一夕之事。这是一个庞大而复杂的系统过程，需要经过不懈的努力，执着的追求，不断的实践，在深化企业改革，推进现代管理方法和手段的同时，从文化的角度正视企业管理现状，探究企业自身管理滞后的原因，以培植新型的企业文化。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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