突出特色就是要不断创新。根据企业持续发展的需要，党委书记、董事长贾惠平提出了“构筑学习型企业，实施文化型管理，建立效益型组织”的企业发展方向。围绕这个“三型方向”我们以“在不断否定中超越自我，在不断创新中追求卓越”的新型理念为指导，进行了一系列创新尝试。
    特色一：——实施企业文化战略，注重企业文化的创新。中铁电化集团三公司在新的挑战、新的机遇面前，不失时机，根据企业的内部环境和外部环境制定自己的规划和实施步骤。将其作为企业文化建设的主要任务，把企业战略的调整作为企业文化变革的切入点，通过创新生成新的思想、新观点、新思路、新策略、新方法，新技术、新工艺等，并将其付诸实施给企业带来效益的行为，给企业建立一个良好的创新机制。
（一） 注重企业文化的内容
1、努力做到尊重知识、尊重社会、尊重人才。创造一个让知识发挥价值的环境，尊重有丰富知识的人才，发挥他们创造价值的能力，充分发挥人才的价值。
2、重视创造性和创新性。创造性是对知识价值的充分挖掘，一种产品的开发，其知识附加越多，则市场价值越高。三公司作为高科技企业更重视企业文化的创造性和创新性。
3、发挥知识管理在企业的作用。知识经济时代的知识型企业的决策和管理必须知识化。公司欲取得成功，就必须积累自己的智慧经验，不断提高员工的知识素质。三公司一是根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。二是着眼于企业发展战略，注重培育企业精神。
（二） 注重企业文化的主体构建
    企业文化的内涵，包含了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。这三个层面的有机结合就赋予了企业文化的生命力。企业精神文化是用以指导企业开展经营的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神是维系企业生存发展的精神支柱。企业有了一种积极向上、勇于开拓的新的企业精神，企业的制度文化和物质文化才有构建的骨架。三公司在企业精神文化的建设中过程中，有意识地倡导、发扬创新精神、追求卓越的精神、拼搏的精神、勇争第一的精神等，使这种文化根值于全体员工之中。在企业文化的建设中，把精神文化作为主体框架，并建立各种规章制度，形成一系列的制度文化，把制度文化作为基础，夯实企业文化的根基。在物质文化方面，注重硬件的投入，对企业文化进行总体包装。正是精神文化、制度文化、物质文化的有机结合，才赋予了三公司独具特色的企业文化，从整体上反映了中铁三公司知识型企业的个性。
    （三） 尊重企业文化的生成机制，创造有企业特色的知识型企业文化。
一个优秀的企业文化，通常是在特定的生产经营环境中。为适应企业生存发展的需要，通过坚持不懈地宣传和实践提炼而逐步生成的。中铁电气化局集团第三工程有限公司，从1989年开始，经过十几年的企业文化运作，取得了可喜成绩，促进了企业的发展，增强了市场的竞争能力。三公司的企业文化不是靠几个人想当然，提几句口号就完成的。它经历了一个循序渐进的过程，经过不断培养、打造形成的。在企业文化的建设中，注重了企业文化的完成规律，因势利导，使企业文化的建设过程成为企业员工素质提高的过程，同时也是对员工不断激励的过程。遵循了把经验加工为理念—-→把理念阐释为规范—-→把价值观内化为信念—-→把信念转化为习惯的内化过程，不断进行文化的消化，逐渐建成企业文化的。所以构建适应知识经济时代发展要求的企业文化必须要循序渐进，必须体现知识型企业的要求。只有构建成企业特色的企业文化，企业才能长久不衰，不断发展。
特色二：——启动人才工程，加速科技创新。公司提出了“人人都是人才”的用人理念，营造“以德服人，以才用人”的良好氛围。在2002年职代会上，公司总经理卢勃提出了“1/3——1/2”人才培养目标，即：一年内段级领导班子大学生比例达到1/3，在两到三年的时间内，段级领导班子和机关中层干部大学生比例达到1/2。今年4月份，段级领导已经达到1/2的目标，其中有两个30岁出头的段长还分别是清华大学和北方交通大学的MBA，各级管理者的素质不断提高。通过大胆提拔知识化、年轻化的干部，制订《大学毕业生目标培养管理办法》，召开见面会、座谈会、恳谈会，新来的大学生也看到了前途。企业留住了人才，留住了希望。为全力打造知识型员工，我们今年又制定了“5321”人才发展战略，即在未来三公司要拥有5名在国内同行业有影响力的企业资深专家，30名专业技术专家，200名青年拔尖人才，1000名能征善战的专业技术工人，为企业可持续发展做好人才的储备，确保企业后继有人，不断增强核心竞争力。一些自学成才，在工作实践中脱颖而出的人才也同样得到了提拔重用。由于对人才、知识的重视，学习风气日益浓厚，近百人攻读成人教育本科学历，其中不少中层干部正在攻读研究生课程。为了给大家提供更好的学习环境，我们开展了校企联合，与北方交大联合寻求管理支持，与西南交大联合寻求技术支持，与郑州大学联合寻求文化支持。为了提高我公司的文化品位与管理水准，每年请这些大学的教授来我公司讲学，作为郑州大学兼职教授，公司领导也应邀到郑州大学为在校的本科生、研究生讲课，如《个人理念与企业发展战略》、《理念创新与文化管理》受到了师生的热烈欢迎。
    在科技创新方面，公司共完成科研项目23项，由2项荣获国家级科技进步奖，3项荣获省部级科技进步奖，4项荣获总公司科技进步奖。公司还开发工艺上百项，工法数十项，公司开展了群众性的QC攻关活动，近百项QC成果有国家级QC成果2项，省部级QC成果16项，每年有数十条合理化建议被采纳或推广应用。
    特色三：——深化企业改革，实行机构创新。 公司制改造后，把二级机构精简为五部一室一中心，精干了管理层，强化了作业层，充实了一线队伍。减少管理人员31-58人，向一线分流85人，向其他岗位分流22人。全公司办理内退人员464人。进行了多经产业结构的调整，撤销了物资供销中心，撤销了公司沿袭了二十多年的14个工程队编制，改组为22个作业队和8个段级项目部，施工单元增多，单位人员减少，总体效率提高，公司机关本部的机构改革正在与北方交通大学进行校企联合，整合创新，利用高校在企业管理方面深厚的理论基础，借鉴国内外大公司先进的管理经验，对公司机构及人力资源进行优化整合，逐步建立适应市场变化，精干高效的效益型组织机构。在施工组织形式上，公司一改过去行政式施工组织形式，取消了项目施工指挥的多级管理，以秦沈客运专线为标志，相继成立了宝天、神朔、西合、新月等真正意义上的项目经理部，工程管理独立核算，建立系统的激励机制和约束机制，把项目部建成施工管理中心，成本控制中心，效益产出中心，这是公司实行现代化管理模式与国际接轨的重大举措。
    特色四：——倡导贡献分配，实施激励机制创新。公司采取以绩效考核为内容的办法，以改革收入分配制度为重点，完善激励机制，实施“贡献分配”的原则，逐级建立程序化、规范化、可量化的以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变。提高了关键性岗位、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平，推行期薪制和岗薪制，按“贡献分配”的理念已得到初步实现。如从去年开始公司对重要岗位如项目经理、指挥长、经营人员一次性奖励3000元—1.6万元。对有贡献的政工人员也同样给与一次性奖励。“只要是对公司做出贡献，无论你是在什么岗位，都应给予奖励激励”的承诺得以兑现。如有一位女员工利用集团职代会上主持节目的机会，宣传了三公司，展示公司风采，公司就给了1000元的一次性奖励。有一位段宣传报道员，写了一篇《观念一变开地宽》的文章，在《电气化铁路》和北京市有关刊物载登，对公司产生了好的影响，公司就奖励这位宣传员300元。今年初，公司还兑现了经营奖励的承诺，两个段长和一个经理得到了小轿车奖励。按“贡献分配”的激励机制极大地调动了全体员工的积极性，进一步激发了员工的工作热情。形成了“公司兴我兴，公司荣我荣，我靠三公司生存，三公司靠我发展”的与企业同呼吸共命运，共存共荣的企业价值观。
    特色五：——搞好共融互补，促进党群工作创新。在企业文化运作中，公司十分注重同党建思想政治工作、同公司纪工团日常活动的有机结合，做到共融互补互相促进。在同思想政治工作的关系上，选择企业文化中的激励文化作为最佳结合点，从而形成思想政治工作与企业文化建设的相互渗透共融互补。如党委坚持开展创建好班子活动，在党员中开展“党员岗位承诺”、“党员写实”、“达标准、创先进、争红旗”、     “党员工程”活动。选树了10名优秀共产党员标兵，今年又选树了“五个十标兵”（十大工人岗位能手标兵、十大项目管理者标兵、十大经营者标兵、十大科技创新标兵、十大思想工作者标兵）；行政则开展先进单位的评比和先进个人、先进技术创新能手和有突出贡献的员工评比奖励；工会抓好“标准工地建设”、“模范职工之家”建设；团委开展“优秀青年突击队”“青年岗位能手”等活动。公司把这些看起来比较单一的活动，纳入到企业文化建设这个大的框架之中，既增强了活动的效果，又使企业文化建设更加丰富多彩。
    特色六——重视包装推销，推进塑形工程创新。在市场经济条件下，一个企业的知名度决定企业的兴衰，企业必须不断的宣传、包装和推销自己，把自己融入市场，为市场所接纳，在社会上享有一定的美誉度，这就要求我们在原有的塑形工程的基础上进行品位的提升。2002年，我们制作了高质量的新版本的《公司简介》，公司简介录像片，通信专业简介，电力送变电专业简介，房屋建筑专业简介，统一布置了各项目部的宣传阵地等。积极申报通过了河南省文明单位的连任，春晖小区被郑州市命名为文明示范小区，在公司机关建立了网球场，对公司段机关、家属院进行了美化，增加了健身设备。对各工程项目部、指挥部派员进行宣传布置，凡我公司施工区域，都有显示三公司文化的宣传氛围，配合全公司经营生产，加大对外宣传报通力度，全年对外宣传报道刊稿100篇，并对我公司荣获詹天佑大奖，大连快轨工程等在全国重要媒体进行宣传。配合区域经营，先后在兰州铁通报，中原铁道报，济南铁道报，人民铁通报，郑州日报，《中外企业文化》、中国企业报以大量篇幅宣传我公司业绩。我们还不失时机地利用一切机会开展宣传营销活动，如首届2002中国企业文化年会，工程投招标之前后地域性宣传展示等等。卓有成效的包装宣传大大提高了公司的社会知名度，企业文化与经营生产遥相呼应，起到了相得益彰的作用。公司荣获“2002年度中国企业文化建设先进集体”荣誉称号；2003年3月，公司经中国企业联合会、中国企业家协会常务理事会审议通过，公司为企业团体会员；2003年5月，公司荣誉入选“中国优秀企业”数据库。2003年6月，公司企业文化事迹文章被编入人民日报出版社出版的《三个代表在基层实践录》。
三、企业文化建设的几点体会
    企业文化在企业管理诸要素中起到了重要的作用，经过十几年来的企业文化的运作，我们深深体会到：
1、 成功的企业文化必须要有先进的理念做统领。
    每个企业都有自己独特的文化氛围，但成功与否往往取决于它的起点，它的层次，它的品位，取决于它是否符合企业实际，是否为广大员工所认同。目标定得太高，往往脱离实际，定低了又失去了它的意义。我公司的“四个三”理念和“数一数二”战略目标就是基于企业的实际提出的。正如许多员工在“数一数二大讨论”中说的：“公司提出的理念和目标，既切合实际，具有可操作性，又对公司和员工提出了很高的标准。在经营投标中不是第一，你就拿不到标；在安全质量上，不是数一数二你就会失信于业主；在员工的工作岗位上，没有一流的高质量，公司“数一数二”的战略目标就只是空中楼阁。因此，符合企业实际切实可行的目标理念可以产生蓬勃向上的推动力，正确的企业发展方向是企业可持续发展的保证。
2、成功的企业文化必须提高员工的整体素质。
    “木桶理论”告诉我们，最短的那块木板就是这个木桶的水平。企业文化也是一样，一个企业的层次高低，水平高低，同样也取决于员工的整体素质，而不是最高的或平均的素质，因此，提高员工素质，不仅要拔“高”，尤其要补“低”，不能让“一块木板”降低了整体水平。我们提出的“建立学习型企业”，“实施文化型管理”就是要在全公司大兴学习之风，提倡“终身学习”把全公司员工都培养成“文化人”。经过公司这几年的努力，可以说是有效果的，“文化经营”、“文明施工”的实施提高了公司的营销档次。正如济南局的领导说的，“跟你们打交道我们觉得有品位，有档次，我们很舒畅，很高兴。”
3、成功的企业文化必须使员工深入人心。如果说这几年公司的企业文化建设成效显著的话，很大程度上得益于我们加大了公司理念、目标和领导决策的贯彻力度。“小事”能否贯彻到底看起来是小事，但它确实体现了领导的决心有多大，员工的素质有多高，只有领导的每一项决策都能贯彻到底，公司的理念都能深入人心，才能创造企业文化的良好氛围，才能保证企业文化建设持续健康发展。