企业文化相似 整合风险没那么可怕
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| 作者：陈之陆 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-4-5 8:03:56 |
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昨天（8日）上午，柳传志站在密集的目光和镁光灯下，他的简短发言几次被台下的掌声和欢呼声打断。他不时调整着自己的站立姿势，将目光穿过拥挤的人群，投向远处。
从某种意义上说，这该是柳传志以联想集团董事局主席身份所作的告别演讲了。而选择这样一种方式退出，于柳氏而言，却可谓功成身退。
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昨天，联想集团正式对外宣布以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部（包括IBM公司笔记本和台式机业务）。合并完成后，联想控股拥有联想集团45%左右股份，IBM公司则拥有18.9%左右股份。
现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆将接替柳传志担任“新联想”董事局主席，柳则以名誉主席身份退居幕后。公司CEO由IBM高级副总裁兼个人系统部总经理StephenM.Ward.Jr担任。
为了此次收购，联想集团共付出6.5亿美元现金、6亿美元股票，同时承担了IBM公司5亿美元的债务，共计17.5亿美元。
联想集团财务官马雪征表示，联想已经拿到了相关金融机构的过渡性贷款承诺，长期贷款谈判也在进行当中。
整个支付完成后，联想集团资产负债率约为27%，“投资者认为这个状况比较合适。”马雪征说。
收购完成后，联想集团的全球业务总部将设立在纽约，在北京和美国北卡州的罗利（Raleigh）设立主要运营中心，并在世界各国设立销售办事处。
新联想将晋升为全球第三大PC厂商，占有全球市场份额的9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%.联想集团有望凭借此次收购跻身全球500强企业行列。
IBM公司也一直承受着PC业务增长缓慢带来的压力，随着IBM公司把业务重点全面转向软件和服务领域，PC业务正成为IBM的“烫手山芋”。而联想集团则苦于其国际化进程的缓慢，虽然在亚洲市场（不包括日本）占据了第一位的市场份额，但在全球，联想集团所提出的Lenovo品牌并没有被西方所接受，市场份额只有2.3%.整合“这是一个梦想实现的日子。”杨元庆说。
联想一直以来都在为实现国际规模大企业的梦想而努力，而对IBM电脑业务的收购，则将这个梦想朝现实迈进了一大步。
就在3年前，当IBM总裁跑到北京，初步提出变卖旗下PC业务的想法时，杨元庆还认为这是一个“天方夜谭”。
“对联想而言，真正的国际化到位最少还需要两年时间。”杨元庆说。按照既定日程表，顺利完成与IBM协同的12-18个月后，“国际化新联想”才会开始成型。
接下来，这位新掌门人面对最大难题则是如何将这个“准”梦想变为可能。
杨元庆介绍，按照双方协议，接下来的整合工作将分步骤逐步实施。
首先，两公司将在原有基础上，对各自品牌进行维护和提升，未来18个月内，新联想不会对IBM原有电脑产品线进行任何调整。
接下来，双方的市场和销售渠道整合工作将开始拉开。
最后，根据整合进展和市场情况变化，新联想会选择性进入某些新市场。
按照协议，新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得Think商标及相关技术。而IBM也将与联想结成长期战略合作伙伴，其PC采购优先考虑联想，而它的软件和服务也将通过联想的渠道扩展到更广泛的客户群中。
杨元庆不得不面对的还有一些整合上的障碍。
在他看来，新公司面临的首要任务将集中在现有供应链的整合上，然后是处理如何调整员工和融合企业文化。
他认为并购风险主要体现在三个方面：一是IBM的客户认不认可新主顾，继续成为新公司客户；二是IBM原有员工是否会因易主而走人；三是新公司能不能成功整合两家公司原有的企业文化。
杨元庆分析称，IBM的最大优势在于对大型企业客户资源的占有，而联想则在中小企业用户领域具备很好的市场基础，二者在“产品线上几乎没有覆盖”，组合优势十分明显。
融合
杨元庆似乎已经对融合困难有了充分准备。
在他看来，联想和IBM“企业文化非常相似”。联想具备的追求创新，重视客户成功，讲究诚信等气息，在后者身上都可以嗅到。
“以前我们认为业务整合、文化整合会是最大的风险”，但现在看来，“没那么可怕”。
近段时间以来，杨元庆几乎每天都会与StephenM.Ward，Jr进行沟通，“对很多问题的看法都出奇地一致”。
“StephenM.Ward，Jr是一个非常细心的人。”杨元庆说，他对这种特质很欣赏。
他向记者透露了一个细节：12月8日早上，杨元庆早早赶到联想大厦办公室上班时，就意外收到了一个MorningRegards（早晨问候）花篮。这个温馨的礼物就来自于StephenMWardJr.
杨元庆表示，除了对双方磨合的信心外，公司还对IBM电脑之前不赚钱的原因进行了深入分析，更有信心扭转该业务此前的困境。
IBM首先是一个服务导向型公司，讲究产品的高投入高回报，而现在的个人电脑产业已经到了效率制胜的时候，IBM此前的模式根本注定要不断碰壁。
杨元庆说，联想个人电脑毛利在14%左右，而IBM同类产品的毛利则达到了24%，不过，最后还是亏钱，“就是因为公司费用高，摊薄大”。
此外，要想达到高效率还必须有产品规模。现有商务模式下，IBM仅仅关注大集团客户，覆盖不到中小型用户，产品生产难上规模，在与戴尔等对手竞争是吃尽苦头。
“而这些被动局面都将在合并完成后得到改观。”转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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| 文章录入:钟伟 责任编辑：zyp |
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