学长制、长学制、大红人奖、明日之星……够不够“酷”？在裘淑慧看来，奥美集团人才资源中心的任务，就是要为‘稀有动物’们，打造一个愉快的工作环境！

　　“我在奥美工作了23年，这是我第一份工作，一直做到现在。很幸运，遇到了一家好公司，可以这样一路发展。”裘淑慧开心地说，“更重要的是，我到现在都觉得自己空间无限！”
　　裘淑慧，台湾人，现任北京奥美集团人才资源中心总监。
　　23年前，学国际贸易的她初出校门，应征了5家公司，结果台北奥美是“第一家通知我去上班的公司”。
　　1998年，裘淑慧来到北京奥美工作了一年，协助建立和规范人事运作体系，在此过程中，她确认了自己未来在北京的发展方向。回到台北后，她立刻申请长期调来北京工作，“我喜欢这里，这里的作业空间大，机会很多。”
　　2003年，裘淑慧跟随具有“台湾广告界第一女性”之称的庄淑芬来到北京，迎来自己事业上的又一个“无限空间”和全新挑战！
　　2005年的一天，裘淑慧接受《首席人才官》专访，兴奋地谈起自己的“奥美之旅”……
　　或许，透过裘淑慧的经历，已经让人感受到奥美集团对于“人才资源”的理解：人性化、愉快的工作体验、发展空间无限……
　　然而，“这就算‘酷’吗？”裘淑慧笑着反问，“如果你认为‘酷’，那还有更‘酷’的！”

　　欢迎“稀有动物”
　　发黄的老报纸，一则台湾奥美的招聘广告：长了三只驼峰的骆驼，大喊着：注意！奥美召集“稀有动物”！
　　时光漫步，当年的创意，如今已经是奥美员工们自我“标榜”的口号。事实上，每一名新人进入奥美，都经过了严格的选拔，因此“稀有动物”的称呼也显得格外贴切。
　　奥美对于“稀有动物”的照顾做到了细致入微：新人第一天上班，就会看到属于自己的办公桌已被整理好，翻开桌子上的“welcome pack”，里面装着自己的名片，还有公司赠送阅读的书，以及各种作业相关资料。新人第一天上班是不需要工作的，只要按照“日程表”的安排，会有专人带领其熟悉新环境、熟悉奥美的“游戏规则”，奥美的文化，作业团队……
　　“学长制”是奥美的一大特色。好处在于，既给“稀有动物”以家人般的关心，也让新人有机会获知奥美的“民间”传奇，结识更多的各路英雄！当然，“学长”是公开征选出来的，要接受专门的培训。而被选为“学长”的人也一定要有热情，因为他们要花费许多业余时间照顾新伙伴。
　　“学长制”的期限为三个月，其间公司会给“学长”们定额补助金，而人才资源中心也会给“学长”们建议，让他们同新人一起吃饭，让学弟妹加入他们的社团活动。三个月后，人才资源中心发给每位新人一份问卷，根据回答结果，以及人才资源中心对于“学长”的观察，选出“最佳学长”，由公司董事长或总经理亲自颁奖，并通过电子邮件告知全体员工。

　　“长学制”：资深员工与新人互动
　　除了“学长制”，奥美的“长学制”也颇具特色。在照顾新人的同时，奥美人才资源中心就考虑到：很多资深员工身居高位，就算他们想与其他员工打成一片，事实上也并不容易。因此奥美北京率先尝试了“长学制”，这个制度就是要让公司的资深员工增加与年轻人的互动。
　　“长学制”的“游戏规则”在于，挑选出进入奥美工作一两年的年轻人，与资深人员结成对子，让资深人士加入年轻人的团体，让他们了解现在的年轻人都在想什么、关注什么，最流行的电影、歌曲、口头禅是什么，带领他们了解年轻人的生活和喜好。而在两周内，奥美人才资源中心也会规定“学长”们要做什么，还会提供一些具体建议。
　　通常，“长学制”是一对一的对子，很多资深人士都拥有好一位年轻的“学长”。当然，双方在互动过程中免不了发生费用，这些费用则要由那些资深人士来支付。
　　“长学制”在北京奥美实行了一年多，效果非常好。“非常有趣的是我们发现并非资深人士就对流行趋势不了解，有些资深人士人比年轻人更了解趋势、更新潮，所以他们互动得非常好。”裘淑慧很开心。
　　通过“长学制”，新人们可以直接、快速地吸取到“前辈”们的经验，而“高高在上”的资深人士们，也分享到最新的资讯，双方增加了互动，乐此不疲。

　　有问必答：营造开放透明的沟通文化
　　2003年非典的时候，北京奥美开通了“有问必答”信箱，每天回答员工提问。不过当非典结束，“有问必答”的传统却被保留下来。
　　奥美鼓励员工提出任何问题，哪怕是非常尖锐的，同时也承诺为员工保密，特别设置了“内部文件袋”，放在指定位置，由专人负责传送，所有的提问和解答每个月集中公布。
　　事实上，特别“敏感和尖锐”的问题确实曾被提出过，但坚持“有问必答”的好处却是“开放、透明的沟通文化”在奥美内部真正建立起来。例如，有的员工提出“会议室的预定系统存在弊端，申请之后不能取消。”于是公司的技术部门就着手解决了这个问题，同时在员工们的建议下，还规范了“预定的会议室超过半小时没有使用便自动取消。”
　　“如果这些规定是由公司做出的，大家就会有反感，甚至抵触，说‘什么都是公司规定的’，但现在是员工自己提出来的，公司满足了大家的意见，员工们亦会更加认同公司。”裘淑慧说，“奥美有很多政策，都是根据员工的意见逐步完善的。”
　　当然，回答员工提出的问题更需要“技巧”，然而负责问题解答的，绝不仅仅是裘淑慧本人，奥美的董事长、总经理，以及各个部门的主管，都会参与其中。因此“集体智慧”也保证了所有回答过的问题都能“言而有信”，更加促进了公司内部沟通与互动的良性循环。

　　福委会：创意无限、精彩多多
　　在奥美，“福委会”时刻为员工谋求福利，很多好玩的活动也都出自“福委会”的“创意”。奥美举办活动的时候分组很有特点，在北京华丽大厦的办公地点，共有六家公司：奥美广告、奥美公关、奥美顾客关系行销、奥美行动营销、我是大卫、海润奥美。但是奥美不以公司分组，而是交叉分组每次活动，每个组都由六个公司的人组成。奥美希望通过这些活动可以让大家联系得更加紧密。
奥美“福委会”除了要组织各种社团活动、运动会以外，更有意思的还是“同期举行的减肥比赛与增肥比赛”；每月花50块钱就可以去嘉里中心的健身房锻炼；还有“happy hour”，所有员工都可以去公司附近的一个“轻松场所”，什么都不做，只要吃东西、聊天就好……
　　此外，奥美“福委会”还设计了一系列“个性商品”：漂亮实用的“包包”、三八节送给女同事的镜子、可以上飞机的旅行箱、吊带、护照套、手表、哑铃、笔套、雨伞、风褛……五花八门。这些商品大多免费发放，但错过了发放时间，则需要员工自己掏钱选购了，当然，价格非常便宜。员工购买“个性商品”的收入汇进“福委会”账户，累积起来，统一使用，以便为更多员工谋求更多福利。

　　360°评估、培训与“明日之星”
　　奥美矢志营造一个具有学习与成长能力的组织，也为努力中的所有奥美人实施各种培训发展措施。奥美的360度评估体系主要围绕“360度品牌管家”、员工基本能力、专业领域能力三大模块进行，其评估系统是根据亚太区统一标准、结合北京奥美实际情况，经过几次调整后确定下来的。在奥美开放、透明的沟通文化保证下，评估过程做到了公正、公平、公开、确保目标、强调沟通，既使公司、主管及员工个人可以定期检视各自的工作状况，又能明确未来的奋斗目标，共同制定成长计划。同时，评估过程还提供了员工与主管之间对等的沟通机会。
当然，评估的结果还会被作为员工培训和发展的重要依据，而培训也是奥美文化的重要内容之一。在奥美，培训不仅限于新人，包括工作多年的资深人员及公司高阶主管。奥美专设各培训中心，独立规划及管理培训系统，而且结合公司及员工的发展需要，按职类或职阶举办不同的培训课程。
　　为彰显绩优员工，强调和鼓励内部工作品质的改进，奥美在每个季度还会评选出能够在提升工作品质方面，具有表率作用的员工为当季“大红人”，由董事长亲自颁予“大红人奖”。
　　此外，针对独具发展潜质的员工，奥美还设有“明日之星”，对他们进行为期18个月的重点栽培。公司除了给予他们奖励，还会分配项目给他们做，这些项目是要维持半年到一年的。比如今年的奥美“明日之星”，其中一组就是做奥运会之前的准备和调查工作，还有一组是去调查行销互动在市场上的影响力。

　　畅通无阻的内部“转调”制度
　　在奥美，会公开鼓励员工申请集团内部岗位转调，这也是颇具特色的奥美文化之一。
　　“很多员工发展到一定阶段就会想到其他部门工作，如果公司没有公开鼓励申请转调，他们可能就流失了。”裘淑慧表示，“奥美相信人才如果有各方面的才能是更好的，所以员工都可以申请转调。”
　　但是，奥美也不希望员工私下和别的部门谈好，然后再回来告诉自己的主管说要转调，这会造成内部的不愉快。因此奥美详细规定了员工申请转调的流程：首先到人才资源中心填写申请表，人才资源中心再安排他到相应的单位去沟通，同时也要求他告知自己的直接主管，让所有的事情都公开化。“过程是什么？手续怎么办？我们都写得很清楚。”裘淑慧介绍：“因为这项政策实施之前，就已经同集团各个公司和主管们充分沟通过了，得到大家的认同，因此推行起来很顺利。”该制度实施一年来，北京奥美已经有15名员工申请转调成功，甚至还有转调以后重新申请转调回来的特殊情况发生。
　　“有些时候，主管甚至会鼓励你应该去更有挑战性的地方工作。这就是奥美文化，也是这项政策能够顺利实施的保证。”裘淑慧说。

　　从人力资源到“人才资源”
　　在奥美，全球范围内都使用Talent Resource（人才资源），而不是用Human Resource（人力资源），“我们属于沟通行业，最大的资产就是人。”裘淑慧解释，“对于做我们这个工作的人来说，管理和培养的是一群人才，而不是进行人力的配置，因此，我们这个部门叫做人才资源中心，而不叫做人力资源中心。”
事实上，奥美人才资源中心的诸多做法，有些是为了员工的成长和发展，有些是希望给员工带来更好的福利，有些则是为了营造公司开放、透明的沟通文化。“奥美的文化决非说出来的，而是要在日常生活中去融入，包括主管们的言行举止。”裘淑慧认为，“特别是刚进公司一两年的员工，他们是如何体会及呈现奥美文化的？这才是真正的奥美文化。”
　　或许，学长制、长学制、大红人奖、明日之星、有问必答……只不过是奥美集团人才资源中心正在努力实施中的“做法一、做法二、做法三……”将这些做法全部整合之后，呈现出来的，才是让员工真实地看到、真实地感受到的奥美文化。
　　裘淑慧坚持：“奥美的做法是不是很‘酷’，员工最有发言权。奥美在全世界都有公司，奥美的文化是不变的，所以奥美集团人才资源中心的任务，就是要将奥美的文化，真正在当地公司生根。”
　　走进奥美，你一定会发现，这里就是一个“稀有动物”们的乐园。