在传统企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得传统企业“核心人力资源”的“战略性”受到极大削弱和限制。 因此，近年来西方企业对人力资源的战略性予以了高度重视，它包括： 人力资源的战略性，企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉；人力资源管理的系统性，企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；人力资源管理的战略契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

　　二、监督服务化

　　传统的人力资源管理部门，作为企业的一个重要部门，直接负责企业员工的招聘、调配、考核、评级、调薪、任免等工作，负责各项人事制度的制定和执行，总的来说，它是作为一个管理部门参与企业的经营。但现代人力资源管理部门更多的是作为一个提供服务的部门出现，只不过它面向的对象是全行员工。西文企业人力资源部门提出把全行员工当作自己的客户甚至是自己的合作伙伴，通过精心策划，设计出令“客户”或“伙伴”（即员工）满意的服务项目。

　　如美洲银行专门成立了“人力资源信息处理中心”，作为全行八万余名员工的咨询总站，职能是解答员工对工资奖金、福利待遇、休假、培训安排以及退休等各个方面的问题。通过网络自动化技术，真正做到方便、及时、准确。同时，中心还设有人力资源专家热线，采用直接交谈的方式，听取员工的意见、建议，对一些敏感问题给出答复。对一些有一定职位的员工，则通过特定的“客户经理”及时联络，解决思想、工作甚至生活中的难题。通过这种方式搜集到的信息定期反馈给有关的决策部门。这样对于掌握员工思想动态，调整相关政策，及时解决有关问题，充分调动员工的工作积极性，都起到良好的作用。

　　三、部门化

　　西方企业在人力资源管理部门设置上主要有两种模式：一种模式是将管人和管事相分离，即单独设立人力资源管理部，有利于人力资源管理的专业化；另一种模式是将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门。这种体制不仅可以减少管理层次、精简非业务部门人员，提高效率、降低银行成本，而且使业务用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。加上各部门都已成为成本利润核算中心，他们根据情况作出的决策一般都能体现部门的个体利益，并力求使之朝有利的方向发展。因而人力资源管理的部门化已成为一种趋势。

　　四、电脑化

　　即主要依赖于电脑网络及时获取信息，对员工的提问给予及时、准确的答复。同时通过该网络，员工可以方便地进行信息查询、资讯调阅、培训申报等，大大提高了效率。

　　五、弹性化

　　在部份西方企业，仅有60%-70%的“全职员工”，其余30%——40%为“业余员工”，企业可根据自身业务发展情况，调整人员的数量，一定程度上控制了企业的营运成本。