“我们走的方向就不正确！”史密斯嚷嚷着摔门而去。在A项目的团队研究工作中，史密斯强硬地坚持己见，并与其他人时常发生矛盾冲突。这样的消息不断被灌进实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常的聪明和优秀”，这是达琳对他的评价，但他与团队其他人的不和，又确是事实。

　　“没必要谈什么团队合作，走出实验室的每一分钟都在浪费时间。”维克多也是一位出色的科学家，但他同样对合作的团队不屑一顾，让人们感到“伤自尊了”。

　　而查理和麦克这两个达琳的得力干将，被分到一个项目组后，居然水火不容起来，在一个重大问题上两个人意见相左。

　　达琳管理着安捷伦全球三间实验室，她认为，在这个世界性的研究机构里，很多员工在自己的专长领域内可以称雄，同时也能够顾全大局，但这样一群受过高级教育且经验丰富的科学“狂人”中，总有一些让达琳爱也不是恨也不是的“牛”人。

　　他们很行，因此他们也很“牛”，并且开始对团队表现出杀伤力。怎样让这些有着强烈自我愿望、自视清高的“牛”人安分地步入公司既定的目标轨道？达琳给你一一拆招。

　　1.认识这个群体 人们需要获得尊重，需要得到倾听，对科学家和工程师这个群体尤其如此，他们还需要让自己的贡献被世人所认可。

　　2.准确衡量杀伤力 总体来说，如果员工能更加注重团队合作，他的贡献会比那些游离于边界的人要大。但总是有一些不安分的个人，他们的能力肯定是可圈可点的，但也可能有一些越界行为。

　　判断员工的行为会为公司带来什么样的好处，同时会给公司带来什么样的风险。此时，你要判断进行干预的成本以及成效。通常来说，如果一个员工越过了某些不应逾越的标准，比如逾越了一些商业原则时，那么这个越界的行为是很明显的。这个边界是视个人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我们应该给他们更大的空间。

　　3.见招拆招 对于上面提到的一些“问题”员工，可以采取不同的方式：

　　换环境疗法。如果那个人不适应研究的环境，这时候你大可试试将他用于其他地方，因为他的确是人才。如果仍然无效，我们就只好让他离开了。在第一个案例中，我们将他调到另一个能让他尽情发挥的项目上，他非常兴奋并且出色地完成了任务，还创造了一些伟大的突破。

　　提示法。对合作表现出不屑一顾的人也许并非本意，我只需要尽可能考虑周到地让他们意识到问题，这样就足够了，很多时候我们必须与员工沟通以建立更好的理解。

　　求同存异。我的这两位均有巨大贡献的员工出现分歧后，我试着与他们分别谈话，因为是行内出身，我很快意识到他们意见里的90%都是一致的，只是10%有分歧，处理好这10%是很容易的。沟通之后，我得到了想要的结果，就解决了。很简单，但这却是真的。

　　4.警惕！ 在管理那些比较有个性的员工的时候，可能会影响这些员工的宝贵个性，这是一个很棘手的问题。我会尽量从事情积极的方面去处理这些事情，或者事后发一些鼓励的信息给他们，让他们感觉还是被尊重的。我们必须采取一定的措施，引导他们忘掉以前的事，放眼将来。