企业文化是怎样“变坏”的？
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| 作者：佚名 文章来源：《商务周刊》 点击数： 更新时间：2007-6-26 12:45:45 |
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，他问管仲有什么解决办法。管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。齐桓公依计而行。果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得非常重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。为什么？
第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。
上述几家公司就属于这种情况。成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
第二种原因是价值评价与分配体系不合理。
合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。军队习惯于说军、政、后。也就是说，军事作战（或者业务）部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。这本无可厚非。问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。
甲骨文是另一个例子。曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。
第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。
绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人上一页 [1] [2] [3] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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