让人才机制成为核心竞争力（一）
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| 文章简介： |
| 经营状况良好，处于赢利状态，但深入调查，会发现这里人员流失状况严重 |
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| 作者：曹岩 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-3-26 9:13:20 |
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人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。”
分析人才流失的动因，我们认为基本上可以归纳为四种，第一是个人能力，如自我感觉不能胜任当前工作，或者该团队感觉其个人能力不够等等，因而主动离职或被动离职；第二是家庭原因，如远赴外地、婚丧嫁娶等；第三是个人发展原因，如个人创业，或者个人需求在现有平台已经无法得以满足等；第四是工作环境，如交通条件、社区等级、外界评价、办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系、企业文化等。
在这四个动因中，前三个动因是任何组织都无法改变的，惟一能改变的就是工作环境。
对于工作环境，我们又可以把它分为外部环境与内部环境，外部环境如交通条件、社区等级、外界评价等等是我们无法改变的，内部环境我们大体上又可以把它分为五个方面：办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系和企业文化。在这里，我们可以把办公条件、管理制度和薪资待遇看作硬环境，而人际关系与企业文化则都可以看作软环境，但是这五个因素又各有不同――办公条件是可以量化而较难改变的，管理制度和薪资待遇是相对容易既可以量化又可以改变的，人际关系与企业文化则都是可以改变但难以量化的，而人际关系与企业文化在一定程度上又会受硬环境尤其是管理制度、薪资待遇的影响。
我们无法改变世界，惟一能改变的就是我们自己。如果我们适当地改变管理制度和薪资待遇，让员工挣到更多的钱，或者能有更大的发展平台，就有可能留住员工。
二、调整建议
我对该杂志社提出了调整建议：
1、在三个月时间内，完成人力资源调整方案草案，并由杂志社颁布实施；
2、在半年至一年时间内，调整、完善其他管理制度体系，制定杂志社员工手册；
3、在半年至一年时间内，敦促其他部门，调整、完善现有管理制度体系，形成杂志社完整的管理规范体系建设，从而形成相对稳定的员工团队、管理团队与核心团队，初步完成杂志社由传统的管理模式向现代管理模式的转型；
4、三年时间内，使杂志社的各项制度成为员工的工作习惯，从而初步完成杂志社的企业文化建设，形成比较稳定的员工团队、管理干部团队与核心团队，凝聚杂志社独特的核心竞争力，奠定杂志社由媒体发展为传媒集团的经济基础、人才基础与干部储备基础。
但是，在调研中我们发现，该杂志社到目前为止，竟然没有独立的人力资源部，对人才选、用、育、留都是通过行政办公室、总编室和总编三道程序进行，目前的管理规范体系也不够完善，而企业内有没有合适的人去做适当的事，合适的人能不能去做、愿意不愿意去做适当的事，在相当程度上，都取决于企业有没有良好的人力资源部的工作力度与人力资源管理体系，因而，我们建议设立人力资源部，逐步完善杂志社的管理规范体系上一页 [1] [2] (中华企业文化网) |
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| 文章录入:东方秀酷 责任编辑：zyp |
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