雪佛莱商人对发运给他们的维加车的质量也有许许多多的不满。仅11月份就有6000次，超过了其他装配厂对维加车不满的总和。事实证明洛兹敦厂的罢工也影响了其他厂。此后，公司设法提高洛兹敦厂的生产效率，管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正。洛兹敦厂的危机于1972年3月结束，重新雇用被解雇了的工人，企业与工会、企业与员工之间的一些矛盾得到了缓和。

　　2、对危机事件的诊断及今后的措施　　

　　在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：

　　第一，工人对管理部门普遍不形容，甚至对抗，工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。

　　第二，工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知怎么同公司合作。

　　第三，工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不感兴趣。

　　第四，有些工人对装配工作中的劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

　　第五，许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为什么要这样干，工人无从知道，因此未能形成凝聚力。

　　第六，第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此未能把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

　　通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：

　　第一，工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。

　　第二，消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在全厂各处的布告栏里，它包括洛兹敦厂和其他厂的新产品、轮班、生产计划、每周生产和新来订货等的变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。

　　第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之们交往的作用，所与管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

　　管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页