这个厂的工人们对公司在实行变革后的严格随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。

　　市场上脱销，他们也越要加强抵制。一个工人说：“GMAD改革同时也贯彻于别的工厂，但由于这些工厂的工人年龄较大，他们容忍了，可是我还要在这个工厂工作25年呢！”另一个工人说：“我看见一个女工跑着去跟上这条快速装配线。可是我不愿意为任何人跑，那个厂里也没有人会叫我去跑。”一个工长说：“这儿工人的问题，倒不是他们不想工作，而是他们不愿意接受命令，他们不相信任何权威。”

　　当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20％还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的
抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没有这方面的训练。

　　另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，大量的工人反应出现在各个装配区。他们认为这种强烈的不满主要归因于洛滋敦厂劳动力的性质。这个工厂不仅由年轻人组成，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。管理部门还发现，洛滋敦厂工人的反抗比进行同样变革的其他厂要大得多。

　　看来，年轻工人的大部分不满也和他们对装配工作的不熟练及其重复性有关。一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资的优惠待遇。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。

　　许多管理者和工程师都在问，不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。工人的反抗表明他们不仅希望回到“增速”之前的工作速度，而且希望公司对这种烦人的、无意思的装配工作想点办法。有一个工人说：“公司必须对改革作业想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地平同一个活呀！公司也不能仅于对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’”

　　由于工人的不满增长，汽车工人工会1112地方分会于1972年1月初决定举行一次罢工，抗议洛滋敦厂的作业改革。与此同时，工会和管理谈判小组尽力设法解决工人的不满，管理部门甚至表示，他们准备恢复那些在GMAD改革中被裁减的员工的工作。但是，谈判在资历权利和选择轮班等问题上未能取得一致意见，而这两个问题是同作业变革和暂时解雇等更大的问题有关的。

　　1972年2月初进行了一次投票，有将近90％的工人参加了投票，这是当地历史上出动人数最多的一次。由于97％的票数赞成，工人们于3月初开始罢工。1972年3月罢工正在进行时，洛滋敦厂的管理部门对GMAD的影响以及由此引起的本厂的罢工进行了估计，他们估计由

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