，是打造企业核心竞争力，形成统一的市场品牌，实现企业全面、协调、可持续发展的战略选择。同时，加强集团文化建设，既要考虑全局又要照顾局部，必须妥善处理好集团文化与下属企业文化建设的共性与个性的关系。在坚持共性的基础上，要给下属企业发挥个性留足空间和余地。在集团文化建设的切入点上，结合集团的实际情况，可选择把视觉识别系统作为突破口，首先完成视觉识别系统的设计和推行，实现视觉形象的统一，树立集团统一的视觉形象。《指导意见》提出企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范“四统一”，这只是指导性的要求，不是硬性规定。但作为一个企业集团，是一个有机联系、协调运转、分工合作、利害与共的整体，具有不可分性，必然具有许多共同特质，这些方面应该是统一的。许多中央企业是经过多年的改革重组而形成的，存在多种组建方式，一些集团存在的时间比下属企业存在的时间短，集团文化建设起步较下属企业文化要晚，这就更需要加快集团文化建设，把各子公司企业文化的精华部分吸纳进来，建设形成能够体现各子公司共性、涵盖集团公司全面、又能为所有成员单位接受认同的集团文化，形成以集团文化为统领、以子公司文化为展开、统分结合、有机联系、各具功能的文化体系。如何处理集团文化与下属企业文化的关系，需要结合实际，认真探索和实践，总的要求是要有利于集团品牌和形象的塑造，有利于激励和调动广大职工的积极性和创造性，有利于提升企业核心竞争力、推动企业改革发展。
关于文化融合问题。企业的并购重组、合资合作，不可避免地带来文化的碰撞和融合。大量案例说明，企业并购重组中的文化冲突与融合，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康发展和整体竞争力提升都有着重要影响。并购重组企业要避免“集而不团”的现象，真正产生“1+1〉2”效应，就必须高度重视企业不同文化的融合，把企业文化融合作为并购重组、合资合作的重要内容来抓，作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视，通过寻找超越文化冲突的目标、方法和途径，实现企业文化的融化吸收和整合创新，以文化力推进企业的并购重组、合资合作取得成功。对此，一要超前谋划文化融合方案；二要选择适当的企业文化融合方式；三要建立良好的企业文化融合工作体制和机制。
(三)紧密结合企业生产经营管理工作实际，积极开展相关文化建设研究。
要强化企业文化在经营管理中的重要地位和作用，促进企业文化与经营管理的深度融合，实现文化理念与管理制度的对接，发挥企业文化的渗透功能，推动经营管理水平不断提升。企业文化建设作为一项关系企业改革发展全局的工作，企业所有管理部门都承担着与管理职能对应的相关文化建设任务。推动企业职能部门结合各自实际，研究如何使企业核心价值观真正落实到本部门的管理工作之中，积极开展相关文化建设，是探索企业文化与经营管理有机结合，促进企业价值观落地生根、开花结果，推进企业文化建设深化细化、丰富发展的重要途径。结合企业生产经营管理工作实际开展相关文化建设时，当前重点要抓好以下几个方面：在质量管理方面，要大力推进质量文化建设。在安全生产方面，要大力推进安全文化建设。在推进品牌建设方面，要大力建设品牌文化。
(四)紧密结合加强和改进企业党建思想政治工作，积极推进文化育人和廉洁文化建设。
企业党建思想政治工作是中央企业的优良传统和政治优势，要正确把握和处理好企业党建思想政治工作与企业文化建设的关系。做好新时期企业党建思想政治工作，必须从内容、形式、手段、途径、方式方法和运行机制等方面进行创新上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 (中华企业文化网) | 
