作为具有资本亲缘关系的乳业巨头，光明乳业与法国达能集团既是竞争对手，又是战略合作伙伴。光明乳业一直是国内的行业龙头，这让达能集团对光明乳业青睐有加。光明乳业上市时，达能集团的子公司达能亚洲有限公司已经持有其3.85%的股份。去年11月21日，亚洲达能拟受让上海国有资产经营有限公司持有的3.85%光明乳业股份。日前，亚洲达能又与大众交通达成协议，拟继续受让光明乳业2%的股权。如果这两项股权转让生效，亚洲达能合计将持有光明乳业9.7%的股份，成为光明乳业的第三大股东。
 
　　达能集团此举的真实意图可谓是司马昭之心———路人皆知，那就是借助资本的力量卷土重来，坐收中国乳业市场的丰厚利润。对于业界“狼来了”的诸般忧虑，光明乳业的掌门人王佳芬显得很坦然，她把这看成是光明乳业引领中国乳业发展、不断走向卓越的一次大好机遇。她说，达能毕竟是一家拥有上百年历史的跨国食品巨头，它积累的技术和管理经验堪称一座宝藏———那是想要做大做强的中国乳品企业所梦寐以求的。
　　王佳芬的应对策略始终是“合作———学习———超越”，在国际乳业巨头大举反攻之前炼就一身过硬内功，而向竞争对手和合作伙伴学习恰恰正是“师夷长技以制夷”，打造自己的国际竞争力。

　　光明乳业一直把达能当作自己的竞争伙伴，从不拒绝向竞争伙伴学习其所长，也从不掩饰自己在质量管理方面对达能的效仿与追随。

　　作为光明乳业的大股东，达能自然希望光明的产品服务质量和管理营销水平蒸蒸日上，如此才能带来更多回报。因此达能也不能将光明乳业的学习热情拒之门外，更何况达能酸奶在华的命运已经全盘托付光明打理，如不悉心传经，很可能会先砸了达能的牌子。光明乳业就是这样在与既是竞争对手又是合作伙伴的达能共舞中取得真经的。

　　光明乳业每年都要派出骨干力量前往法国达能实地取经。学习达能卓越质量管理的前提就是先找差距。

　　“表面上看起来两家好像没有太大差别，甚至达能有的工厂和设备不如我们的漂亮，但是一旦深入进去问题就出来了。”从法国达能考察学习归来的光明乳品八厂厂长曹根甫如此感慨。

　　在日益白热化的市场竞争中，细节往往决定成败。对此，一直引领中国乳业发展且图谋世界乳品十强的光明乳业总裁王佳芬显然深有体会。

　　曹根甫所在的由8位经理(厂长)、设备(工艺)总工程师组成的小型考察团在临行前，他们就接到了王佳芬特意布置的“课外作业”：每人都要至少找出3个以上与法国达能在细节上的差距，详细制定追赶规划，各项指标全部量化，并定期检查进展情况。

　　这个小型考察团最终超额完成了前期“作业”，仅曹根甫发现的细节差距就多达几十处。发现细节秘诀，是否就意味着一声“芝麻开门”宝藏就豁然现身了?

　　“质量管理关键在于细节上的执行力，而执行力的关键在于人。”光明质量副总裁张华富显然十分清醒，员工严格按照作业指导书操作是确保产品质量的必要条件。按照ISO9001-2000版质量管理体系标准要求，每个岗位都应该有作业指导书，但不同的企业同样岗位的作业指导书却有天壤之别。

　　“按照达能的指导书操作，哪怕是上岗几天的新工人也可以很快胜任。但在我国，有经验的熟练工人胜任岗位要求应该没什么问题，但新工人可能要适应几个月。”张华富告诉记者，达能的作业指导书简直可以用“细致入微”来形容。

　　但具备了细致入微的指导书也并不意味着就万事大吉。“人的质量意识非常重要，自律更重要。”光明乳业的策略是，除了不断培养提升员工的质量意识之外，还要派专项稽查经理根据线索去查验现场，在所有关键岗位考核指标中，都要体现对质量的要求。

　　关注细节给光明的收益显而易见：成品合格率100%,质量部抽查合格率100%,市场抽查合格率100%。光明乳业的努力获得了市场和社会的回报，日前公司荣获“上海市质量金奖”。

　　光明乳业给自己定下的目标是：用最短的时间赶超中国达能，最终赶上法国达能。