咨询项目失败案例之一
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| 文章简介： |
| 由于管理咨询公司的咨询项目谈判与施工工程类、商业贸易类等项目的谈判有着本质的区别，也就是说，管理咨询师与客户的每一次接触和洽谈，实质上都包含了知识转移和培训的过程，因此，凡是需要咨询公司提供详细的项目建议书的客户，不论最终能否合作，从道义上讲，均应支付一定的咨询费；凡是前往外地客户谈判的项目，不论结果如何，客户均应承担交通和食宿费用——这是对知识、对专家的最基本的尊重。如果这一点的费用都不愿承担，那么，这个“客户”的可信度、对管理咨询的理解度和今后对咨询项目的支付能力等，都是值得质疑的。对于这样的“客户”——即使是世界500强企业，名气再大，原则上都不接 |
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| 作者：未知 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-11-19 7:52:21 |
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失败案例一：咨询项目失败案例（此文转自上海复济公司网站，转此文，希望广大同行以此共勉，共同维护和规范咨询市场。愿广大咨询同行不再出现种种搞乱咨询市场的内讧行为！）
一、 项目背景：
某省N公司系由原来事业单位母体中脱离出来的施工企业，董事长系原母体单位的财务部经理，总经理系原母体单位的业务部经理。改制时的股权结构是：董事长占股本50%，总经理占股本40%，单位职工（150名）占股本10%。
按照以上的股权结构，从形式上看全员皆股，员工的利益和企业利益紧密地捆在了一起，2位高层领导应有绝对权威，但事与愿违：政令不通、人心涣散……
总经理毕竟受过高等教育，从事业务多年，对外边管理较好的企业也略知一些，很想采取一系列措施整治企业，但因与董事长结怨较深，始终不能统一意见。
情急之下，总经理先斩后奏，通过网上找到复济公司，欲借外部力量实现企业的根本性转变，这一建议在无奈之下也得到了董事长的认可。
复济公司项目组组织了6名成员分3个小组对其总部和8个下属单位进行了近10天的调研诊断工作。
项目组成员白天奔波于分散在周边及邻县乡村的工程队，晚上回到N公司的会议室夜以继日地进行信息输入、汇总、归纳、分析和讨论，工作紧张而有序地进行着。
董事长每天晚饭后也总是到会议室来看望项目组成员。刚开始，项目组成员看到董事长每天晚上来看望大家，倍受鼓舞，工作热情大涨，但在了解其真实意图只是想及时了解每天项目组找过谁谈心，手底下人都讲了些什么时，项目组成员对此也还是抱以理解的心情，但后来发展到要看每一个咨询人员的记录。特别是项目组对100多名员工的问卷进行统计时，更加使她对结果关心起来：在长达60条的问卷中，其中有2条问题，即用“很好”、“好”、“较好”、“差”四个等级分别对董事长、总经理的为人、能力和威信进行打“√”，最终统计结果是总经理的“好”程度较高，而董事长的“差”程度较高，在诊断报告尚未撰写完毕的情况下，董事长强行要求阅读调查问卷的统计结果。
因董事长原先就与总经理私下结怨较深，而此次问卷调查结果更让她对总经理心存愤怒。她在有的场合说，这是总经理的一个阴谋，是想借此机会整她，让她在员工的心目中威信扫地；同时她对由总经理请来的咨询公司也心存疑虑，认为咨询公司是在暗中帮总经理一道来整她。于是董事长又去找与项目组谈过话的员工逐一进行追问。并在中层干部中谣言总经理和咨询项目经理原先是朋友，想联合起来整她。
呜呼哀哉！就在项目组结束调查诊断的第一阶段工作当日，咨询项目经理请掌管财务大权的董事长支付第一期款项时，她却说：“你们先回去，过几天就付”。其实，按合同规定应在项目启动前预先支付首付款后，项目组方可进驻客户单位开[1] [2] [3] [4] 下一页 (中华企业文化网) |
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| 文章录入:刘晓 责任编辑：xisheng |
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