对于90年中后期全球半导体产品价格下滑，三星公司副总裁Jim Sanduski回忆当时的情形，依然心有余悸，“这场芯片灾难已经威胁到三星的生存。”

　　不过，三星并不像其竞争对手那样选择简单地放弃芯片业务，而是将这场芯片危机看成是芯片业重启的希望。在接下来的数年里，三星对自己的业务进行了拓展，转型为一个多元化的公司，以减少对芯片业务的依赖。与此同时，作为转型策略的一部分，三星电子开始注重商标品牌，它不希望在其产品上烙上廉价的印记，它要打造像索尼一样的品牌。很幸运，三星公司的这个计划开始奏效。它已经成功地进入了移 动电话制造领域，这在一定程度上弥补了存储器芯片业带来的损失。

　　但有的企业就采取了保守政策。松下公司在1990年耗资数十亿美元收购环球及其母公司MCA，但却发现盈利遥遥无期，也未能给其影音硬件的销售带来多大好处，最终将MCA售予了加拿大酒业巨头西格玛。

　　IBM的成功转型成为今天IT企业学习的教科书。自从郭士纳接手IBM以来，卖了多少资产，又用换来的现金买进了多少家软件公司、技术公司和服务机构，IBM从技术厂商转型服务，已经初步尝到了服务的甜头。

　　“产业发展趋势是企业转型的诱惑，但企业转型面临着很大的压力，宛如逆水行舟，不进则退，最耽误不起的就是时间，最经受不起的就是折腾。”联想集团董事局主席柳传志在不同场合感叹，企业转型中的风险是巨大的，“吃着碗里的，想着锅里的”如果做得好就会有崭新的一片天地，可是失误的后果就是非常严重的。三星电子的每次转型都体现着极大的冒险精神。

　　殊途同归各有秘诀

　　曾经只做技术设备的厂商开始借助自身在这一领域的积累对传统娱乐业施加影响，动机当然容易理解，如果《黑客帝国》没有了戴尔的工作站根本无法问世，全球几大电影公司和唱片公司所采用的技术标准几乎都捏在IT巨头手中，这也是各大电子巨头要从热火朝天的娱乐产业中分一杯羹的原因。

　　除了索尼之外，其他的电子产品公司也不示弱。早期西门子旗下就曾设立简称DG的德意志唱片公司，1980年DG和PHILIPS收购英国Decca及旗下的子公司，组合成跨国唱片公司Polygram(宝丽金)。

　　好莱坞、梦工场、迪斯尼、MTV、时代华纳……它们是遍布全球的娱乐品牌，他们发布了形形色色的娱乐产品，但他们并不完全主导这个产业。然而这些娱乐公司也隐约感到背后的力量，微软、IBM、SONY，这些巨头制定了娱乐业的技术标准，传统娱乐企业只能遵从，却无力改变，于是，在这个娱乐技术开创的时代，娱乐业的新旧力量一起驾驭着它重装上阵。

　　IT技术对娱乐产业的重塑绝不仅仅是生产力的提高和生产方式的变革，而是深入到了影响市场格局，塑造全新的行业和企业。一些原本专注于消费类电子的家电巨头开始涉足娱乐，试图在“设备提供商”之外再多一重“内容制造商”的身份。更有像索尼这样的企业干脆把自己变更为娱乐公司。

　　索尼的娱乐不是由他们自己来做，采取的是整体收购，用出井伸之的话说，索尼收购的不仅是哥伦比亚电影公司，更是哥伦比亚电影人。如果说索尼的娱乐业务全部是由外来人承担的话，三星和日立的“软着陆”精兵强将全是“近亲繁殖”。

　　据三星SDS中国副总裁卢载天介绍，三星SDS提供打包软件，系统集成和互联网服务及解决方案，是韩国尖端的整体IT服务提供商和电子商务支持商，同时也是韩国主要的电子商务基础设施建设者以及解决方案提供商。2002年1月，三星SDS被美国Gartner公司评选的亚太地区IT企业第4强，2001年6月，在美国《软件杂志》排出的世界IT企业500强中，该公司位居第38名。三星SDS是韩国最大的系统集成商，在全球系统集成

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