就像IBM“电子商务随需应变”为企业提供商务解决方案一样，索尼最终的目的是为个人消费者提供“完整的娱乐生活解决方案”，而这也将成为其宽带时代发展的立身之本。 
 
　　如今的索尼再也不是电子的索尼，还将包含娱乐的索尼、金融的索尼。索尼已经将自己定位为“综合性娱乐公司”，索尼的转型是希望在宽带革命中存活下来。无独有偶，日立也在日本经济不景气的大环境下，已经悄然吃起了“软饭”，日立家电、日立重工只是日立集团冰山一角，近年来，日立软件逐渐成为集团利润的新动力。

　　当然消费类电子“软着陆”比较成功的还有三星、NEC等企业，这些企业软硬兼“吃”。有些公司在向软体转型期间，出现了过度时期青黄不接的现象，处于一个新旧交替的时代，可以说前不着村，后不着店。

　　巨人转型阵痛

　　索尼正逐步从一个消费类电子产品制造商向媒体和网络巨头转型，它正在不断强化自己“娱乐企业”的身份。但对于以生产电子消费产品为主的索尼来说，内容业务的运作方式完全不同，因此“消化不良”的情况很常见，甚至会拖累其主营业务。

　　在转型过程中，索尼对电子与娱乐的“整合”进行得并不是那么顺利。究其根本，主要是因为索尼公司的这两大主营业务都是属于难以捉摸的娱乐产业，特别是其唱片业务部门和消费电子部门，两者均曾经陷入苦斗，步履蹒跚。

　　在2003年，索尼在全世界范围内关停并转15家下属工厂，同时，对管理程序和管理层进行简化，以提高公司的运作效率。索尼认为，当今世界上最重要的革新是互联网的应用，因此必须针对已经到来的宽带网络社会，加强5大支柱产业(电器设备、娱乐业、游戏机、因特网/通信服务、金融服务)间的协作关系，以最大限度发挥硬件与信息之间的互动作用。

　　索尼电子公司新技术高级主管维纳指出，由于计算机硬件业务竞争激烈、利润率很低，音乐业务对于索尼的长期发展至关重要。如果索尼能够把硬件、软件和内容很好地结合在一起，将独具优势。

　　软件目前成为索尼的核心竞争力之一与主要利润来源，这已经是不争的事实，但面临决策，索尼中国有限公司董事长小寺圭也无法清楚地作出取舍，“软件内容是核心，但内容的利润率不稳定，风险更大，而硬件的更新速度更快。”

　　尽管转型初期出现了各种问题，索尼还是电子与娱乐业相结合最完美的典范。从技术标准、设备产品直到内容服务一手包办，以数字技术为人们“制造欢乐”，让娱乐变为强大的生产力。

　　从某种意义上说，企业的发展过程就是企业战略变化与调整过程，就企业战略变化的程度而言，企业战略转型是企业战略变化的最高形式，这用来描述三星电子是最恰当不过的。

　　三星是韩国企业的航空母舰，旗下共有25个子公司，业务涉及各行各业，已囊括电子、金融、重工业、化学、造船等领域，在韩国的影响力相当于“IBM+英特尔+花旗+卡特皮勒+安泰人寿”在美国的地位。

　　20世纪90年代中后期，由于半导体产品价格一路下跌，整个半导体工业陷入了低迷。作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊，三星电子公司也在劫难逃。不过，在接下来的数年里，三星对自己的业务进行了整合，辞退了75000名雇员中的一半，出售了公司的非核心资产，转而专注于最有潜力的技术产品开发，到了1999年，三星公司开始赢利，到了2000年，公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。

　　“转型并非企业自身凭空想出来的成长方式，而是在市场变化、企业与市场不断碰撞下，量变累积到一定程度，只有通过转型、变革的方式，才能使企业持续发展。”三星中国公司总裁李亨道如是说。

　　企业转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此做的目的只有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机，日立就是这样的选择。

　　日立公司在日本是以电力等基础建设著称，从未来先驱的四大解决方案可以看出，

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