文化引领红蜻蜓腾飞
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| 作者：钱金波 文章来源：浙商杂志 点击数： 更新时间：2007-10-24 22:37:27 |
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处，做到以销定产；另一方面，根据专家评审小组预测意见安排生产，确保产品尤其是畅销产品合理的库存量。通过以市场为导向，以销售为中心，组织适销对路产品，及时满足供应。
生产上，红蜻蜓引进十多条国际上先进的意大利生产线，在温州、上海、广州及成都建立生产基地和采购中心，贴近市场一线。
如此，终端销售、设计开发、生产采购及物流配送，这些职能机构便组成了一个围绕市场的连动体。
人才战略：为红蜻蜓腾飞插上翅膀
一流的企业都有一流的人才。红蜻蜓曾用二八比例组建营销队伍，即20%的员工具有亲缘、地缘和血缘关系，80%的员工来自社会，在市场信用体系尚未完善的时候，这种比例搭配能减少风险。而今天，作为民营企业的红蜻蜓却放下财权、营销权和经营权，先后聘请职业经理人作为财务副总、营销副总和执行总裁，不断突破家族式管理，建立健全的现代企业管理制度；实施员工—企业—社会、效益—形象—奉献、规模—成本—利润矩阵管理，使企业关系得以理顺，凝聚力大大增强，种种资源得到合理配置和充分利用。
“润有根之草，渡有缘之人”高度总结了红蜻蜓人力资源部的用人之道，所谓有根就是要有红蜻蜓企业文化的根，要有做人之本的根，在红蜻蜓就有理由得到润泽与滋养；润是和风细雨式的润物细无声，注重心灵的交流，艺术的运用，真正体现企业以人为本的管理思想。
据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人，这也是红蜻蜓渡引天下贤能之才的最好注释。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。
红蜻蜓对缘分的诠释是：缘分就是从不认识到认识，从初步认识到成为情感的朋友，从感情的朋友成为事业的朋友。从1997年起，红蜻蜓的股东结构悄然发生变化，一些非家族的营销代理商开始进入股东会。这些营销股东是红蜻蜓“不认识—认识—情感朋友—事业朋友”缘分的典型代表，他们把感情的投资变为事业的投资。
红蜻蜓有一个自己的153人才工程，即在3～5年内，打造100位职业经理、50位中层股东、30位营销经理，从而实现团队质的飞跃。文化是一种一旦形成即有长久生命力的东西，拥有文化的团队是一支百战百胜的团队，只有这种团队，才是实现“把红蜻蜓创造成一个能提供永久社会就业机会的企业”愿景的组织保障，为了打造文化团队，红蜻蜓的做法是：
1.组建若干个工作部，对企业制度进行全面修订，对已形成文化、亲和、自然良好风尚的松散形团队进行更为规范、严谨的集约化管理，力图以制度文化打造文化团队。
2.提拔一大批年轻气旺的文化型员工，在各领域、部门委以重任，鼓励他们发挥文化的感化带动作用，团结周围的人共同打造文化团队。
3.成立企业文化中心，对红蜻蜓丰富厚实的企业文化积淀进行总结归纳，编辑成册，并通过现场调研、集中培训、图文宣讲等多种形式对员工进行文化的灌输与培育，使红蜻蜓的文化真正落脚到企业的核心理念上来，并同化成为全体员工的共同上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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