一、工作场景
1. 公司某部门经理对部门某位员工近期的表现评价有嘉，因此要求HR为这位员工加薪，但HR此时发现该员工的薪酬在公司同等岗位中已是最高级别，这时你如何说服部门经理打消为该员工加薪的想法呢?
2. 一名员工在从研发岗位调整到技术服务岗位后找到HR，询问他薪酬为什么和原来的有所差别、调薪依据是什么……，你如何答复这位员工呢？
如果上述问题让你难以回答，那么赶快开始进行岗位评价吧。
二、岗位评价技术和基本方法
1.岗位评价通过对企业内部岗位相对价值（如工作责任、难易程度、岗位稀缺性等）的综合评价，并与其它岗位的评价结果进行比较，从而确定该岗位在企业岗位群中的位置，为明确该岗位薪酬等级和对岗位人员的任职资格、业务技术水平要求等提供较为科学合理的依据。
2.岗位评价根据企业规模和自身特点，可采取不同的方法，常用的方法有岗位排序法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。各种方法的基本操作和比较见附表一。
三、要素计点法的应用
要素计点法作为较为精确的岗位评价方法，在实际中得到了广泛的应用。下面重点就要素计点法的实施简要介绍如下：
1. 前置性工作
1） 岗位分析。对企业各岗位的职责、工作范围和人员任职要求等有较明确的要求和划分，为评估岗位和划分岗群序列奠定基础。
2） 岗位编制。根据企业的战略规划和经营计划，确定各岗位具体数量。
2. 要素计点法实施步骤
1） 收集和分析岗位信息，确定岗群序列。
依据企业的岗位编制计划和各岗位说明书，对岗位工作性质、人员要求相近或有紧密联系的岗位进行分类，划分岗位类别，形成岗位群。
如笔者所在企业的岗群划分如下：
2） 选择和界定薪酬要素，建立岗位价值评价模型。
·确定企业支付薪酬的原则和重要的薪酬要素，如知识、经验、解决问题的能力、职责、对公司决策的影响、监督管理责任、工作环境等。
·对上述薪酬要素进行进一步划分、分级和严格地界定，建立起岗位评价价值模型。
下面列举两个因素（经验、对公司决策的影响）进行说明（见附表2）。
·确定薪酬要素的相对价值和权重。
① 对权重最高的薪酬要素赋值100％，然后根据相对此要素重要性的百分比确定各要素的相对赋值。例：
② 将各要素赋值加总，然后转换为100％值。
上例中各要素赋值加总为：
20％＋40％＋80％＋60％＋100％＋50％＝350％。
各薪酬要素所占比例为：
知识：20÷350×100％＝5.7％
经验：40÷350×100％＝11.4％
解决问题的能力：80÷350×100％＝22.9％
职责：60÷350×100％＝17.1％
对公司决策的影响：100÷350×100％＝28.6％
监督管理责任：50÷350×100％＝14.3％
总值： 100％
·确定各薪酬要素和要素等级的点值。
①如岗位评价计划总点值为1000点，则各要素的点值数为：
②将各要素点值在该要素内进行分配，按照等差形式确定该要素各等级的点数。以“经验”为例，总点值为114点，等差分布如下：
3） 编制岗位评价指导手册。
将上述工作过程和成果进行系统地整理，编制成为岗位评价指导手册。做好这一步后就可以开始进行岗位评价了。
4） 组成岗位评价小组，进行岗位评价。
岗位评价工作由于涉及到薪酬等较为敏感的问题，因此岗位评价工作也是一项沟通工作。在实际工作中，我们可以从各岗群抽调一些“专家”组成岗位评价小组，根据HR已制订好的岗位价值模型对本岗群的岗位进行评价。这里的专家一般由熟悉本岗群各岗位情况的经理（主管）和资深人员组成。
通过对薪酬要素讲解，让“专家”们掌握和了解薪酬要素的定义、分级情况和评价标准后，为本岗群内各岗位“打分”。
5） 依据评价结果划分岗位薪酬等级，并编制岗位薪酬等级表。
这里由于是分岗群进行评价，在划分薪酬等级的方法上可采用数轴统计法，即将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，同时将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。
其中，C、H岗位可合并为一个薪酬等级，E、A、Y岗位可合并为一个薪酬等级。
根据数轴统计分布情况，将各岗位薪酬等级划分情况编制为岗位薪酬等级表。
3. 岗位评价与其它工作的接口
1）与企业薪酬控制计划的接口
依据岗位评价的结果，我们可以得到各岗位的点值，因此可通过对所有岗位点值的累加得出公司薪酬总点值。
2）与绩效管理系统的接口
在确定岗位年度薪酬水平后，需要结合岗位特点设定薪酬结构（固定、浮动薪酬比例和构成等），并与绩效管理系统密切挂钩。
四、工作场景（续）
1.HR对该部门经理答道：“他（她）的业绩突出，可以在绩效上有所体现。至于调整薪酬等级，他（她）的岗位没变，级别最高，我没法操作，你也不希望我违反制度吧。”
2.HR拿出《岗位评价指导手册》和“专家”们评出的《岗位薪酬等级表》，经过一番讲解，员工满意而去。
HR，你做了岗位评价吗？
附表一：岗位评价基本方法和比较
表格（一） 表格（二）
附表二：岗位评价价值模型举例
