与此同时，我们也骄傲地看到仅仅二十余年的经济改革、十多年的企业发展尤其是长约8年的市场化，在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，我们有一批优秀企业正探寻适合本企业发展的特殊之路，相继成为了中国企业的行业先锋。谁是中国的行业先锋?

　　那么，短短十多年的企业发展，是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力，

　　面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢?

　　有没有统一的规律或成功的模型可以遵循呢?如果有怎样才能做到?

　　笔者以为，行业先锋企业应该是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，其标准应该是：

　　■在同行业中受到推崇和认可的机构：

　　■注重组织完善和管理提升；

　　■对中国经济发展存在不可或缺的地位；

　　■企业存在非常明显的规模化发展；存在自主经营的产品、品牌 (或服务)；

　　■在中国社会经济中，具有活力，受到关注：

　　■作为独立的企业，持续成长 15年以上；

　　■年销售额超过200亿元人民币；

　　■行业处于非国家垄断地位。

　　根据这一标准，我们筛选出的行业先锋是：上海宝钢集团公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、TCL集团股份有限公司、华为技术有限公司。尽管只有十多年的历史来证明它们在行业中取得的地位，但在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法：无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业藏匿着巨大潜力，在持续达到高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。

　　是什么让这些企业更善于发挥优势呢?8年时间，我们设定了6个项目，在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业。这些企业的成长经历和目前的状况也恰恰是对我们研究成果的一个佐证：在大部分企业沉迷于机会主义时，它们率先在中国掀起了管理革命。

　　是什么催生了“行业先锋”?

　　通过如图所示的简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质。更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。

　　第一个因素：英雄领袖(企业的内部动力)。”善弈者，谋势，不善弈者，谋子“，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券：优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与借势的条件和实力有清醒的认识和完善的考虑。

　　优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。

　　第二个因素：中国理念、西方标准(企业的管理方法)。我们看到非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中、外两方的合作不佳；很多独资企业也未能在中国得以成功发展，最终怪罪于文化的偏差；又有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善。这究竟有没有共同的原因呢?

　　在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方标准，由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败；而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴涵丰富管理经验的西方标准而显落后。

　　而先锋企业与上述企业不同的是，它们以西方标准作为准则，却以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

　　第三个因素：渠道驱动(企业的外部动力)。先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。没有品牌还能飞速成长吗?究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢?

　　中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造(即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心)和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。

　　除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人，也是市场最终用户的代言人．先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。

　　第四个因素：利益共同体(企业的发展战略)。不仅包含上下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。

　　与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本。分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于聯盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。

　　利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。

　　“先锋”靠什么持续发展?

　　很多时候，经营者往往无法判别导入和产出，即因与果。从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容。然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分。它们之间有关联吗?究竟什么是因，什么是果呢?如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么呢?会有什么效果呢?　　

　　产出一：企业文化。基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。

　　事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者(“英雄领袖”)和它们的管理战略(善用中国理念执行规范严格的西方标准)自然塑造了它们的企业文化。

　　产出二：核心竞争力。我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能组织在一起．沿着一个明确的方向运动。这种能力是其它诸种关键能力的核心．是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢?是先有“核心”再有企业吗?或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗，

　　核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核，以竞争力。先锋企业尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并实时将市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

　　产出三：快速反应。快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理。客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。

　　在信息速度发展飞快的今天，快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。

　　渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应?”在应用CRM(客户关系管理)之前甚至是之后．没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游、企业自身和企业下游相互协作并共同做出快速反应的先决条件。

　　产出四：远景使命。所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。

　　深谋远虑的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体。另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。 

来源：《中外管理》