茅道林：一年的答卷
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然而一年之后，人们看到的是一个战略端逐渐清晰的新浪，一个即将结束亏损历史的新浪，一个朝气蓬勃的新浪，而茅道林仍然坐在新浪ＣＥＯ的位子上微笑。任新浪ＣＥＯ整整一年时间，他给董事会递交的答卷如何？茅道林统率的新浪有什么抱负？他会在新浪呆多久？本报记者对茅道林进行了专访。
幸不辱命
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| 作者： 文章来源：转发 点击数： 更新时间：2008-6-15 10:50:50 |
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茅道林：一年的答卷
一年前，当茅道林临危受命，接替王志东出掌新浪首席执行官一职时，新浪正处于风雨飘摇之中：外有市道低迷之困，内有人事纷争之忧，最要命的是谁都不知道新浪究竟要做什么？它的核心价值在哪里？当时便有分析人士认为，茅将是一个过渡性的人物，论据有二：其一，茅的背景是风险投资者，而非职业经理人，两者的思维逻辑是迥然相异的；其二，普遍认为茅是华登国际执行主席陈立武（当时新浪最大的股东）在新浪中的代言人，在“新浪政变”后，其ＣＥＯ的权力和独立行为能力将受到很大制约，茅很难有所作为。
然而一年之后，人们看到的是一个战略端逐渐清晰的新浪，一个即将结束亏损历史的新浪，一个朝气蓬勃的新浪，而茅道林仍然坐在新浪ＣＥＯ的位子上微笑。任新浪ＣＥＯ整整一年时间，他给董事会递交的答卷如何？茅道林统率的新浪有什么抱负？他会在新浪呆多久？本报记者对茅道林进行了专访。
幸不辱命
记者：你接任ＣＥＯ时，新浪董事会对你提出了怎样的要求？
茅道林：有三个最重要的使命。第一是止跌回升，就是在公司大幅度滑坡的情况下要求我控制住，还要回升；第二是扭亏为盈；第三是持续发展。这个任务给了我，也给了我们的管理团队。
记者：当初外界都猜你不会在新浪呆得太久。
茅道林：对，那时候大家都告诉我，回涨很难，因为市场情况太差了。人家一直问我，你愿意呆多久？我说，这要看我的使命完成的情况如何。假如第一个使命我都完不成，那可能早就走人了。
比较幸运的是，去年下半年我们花了6个月时间就达到了回升，为扭亏争取了时间。从去年7月份到现在已连续三个季度实现收入增长。就像我对董事会汇报的一样，新浪的效益在提高，毛利率在提高。2000年10－12月那个季度，我们的营业额是760万美元，人均产值为47000美元，这个数字在去年3月下降到39000美元。今年1－3月份这个季度的收入是711万美元，人均产值达到64000美元，整个公司的经营效率有大幅提高。
到今年年底，新浪就可扭亏为盈。明年将是新浪的持续发展阶段。
记者：你是用什么办法获得这些成果的？
茅道林：做了三件事情，都是有目的的行动。
第一是专注，非常专注，比如说开源节流，对于止跌回升起着重要作用。当时这是痛苦的决定，裁掉30％的人，是很残酷的事情。
第二是求变。当时我们针对新浪的核心竞争力做了一次检讨，寻找为什么不能在快速变化的市场中采取应变措施的原因，得出的结论是，我们不是什么都能做，更不能做大而全。
第三是强化管理团队与企业文化。万变不离其宗，新浪需要一个有创新、有执行能力的管理团队，同时也要把激励、责任与团队精神融入到企业文化中。
记者：你是怎样完成从一名投资人到职业经理人的转变的？
茅道林：我在ＩＴ领域从业20年，经历了创业、开发、管理、咨询及创业投资的整个过程。这种角色转变在1999年初刚加入新浪担任ＣＯＯ（首席执行长）时已经完成了。我当时分管销售、市场、业务拓展、财务等部门，向ＣＥＯ负责。
找到原创之路
记者：当初你接手的时候，新浪的情况严峻到什么程度？
茅道林：一路下跌。市场发生了巨大变化，公司却没有一些应变的手段。员工感觉很累、很痛苦，客户觉得没有什么新东西值得他们投放更多的钱，新浪没有找到行业真正的门道。
记者：你是否在说原来的新浪实际上没有原创的东西？
茅道林：在泡沫时期，第一，很容易学的事情就是去拷贝，今天分析师说现在最火的是门户，大家便都去做门户。第二是不需要理性，那个时候大家在不计成本的情况下做事情，可以花钱去尝试。我记得雅虎内部的一位人士告诉我，互联网理论是什么？就是拿一堆泥土，不用问它好不好，先抓一把扔到黑板上，哪堆泥土可以粘上就是好的。这样的事现在想来很好笑，但那个时候却是真理。
记者：你对新浪的业务模式进行了怎样的调整？
茅道林：“中央厨房模式”。新浪网改名为新浪ＳＩＮＡ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，下属新浪网ＳＩＮＡ． ｃｏｍ、新浪企业服务ＳＩＮＡ．ｎｅｔ、新浪在线 ＳＩＮＡ Ｏｎ Ｌｉｎｅ等三个独立事业体。在总公司层级，建立类似“中央厨房”的观念，包括原有的研发中心、品牌经营管理，以及新设置的总编辑办公室，负责规划、掌控新浪所有的技术与内容。
记者：“中央厨房”的想法是什么时候成型的？
茅道林：大概去年7、8月的时候，跟阳光的合作有关。新浪在与阳光谈合作的时候，大家坐下来谈分工，谈有所为有所不为。我们内部就讨论：我们到底有些什么？什么事我们能做，什么事不能做？最后决定我们做的是一个以互联网为中心，以中国市场为中心的东西。我们不会去办一个新的电视台或是去办报纸。
记者：基于这个模式，新浪的核心竞争力被定义为什么？
茅道林：第一是我们的平台，第二是我们的客户资源，第三是我们的技术团队。当然最重要的还是我们现有的管理团队。这四块里面每一块都有很多挖潜工作可以做。
任何一个公司的转型，都不是一夜之间就可以像变魔术一样完成。你可以看到，新浪对品牌做了一个全面的调整计划，包括ＳＩＮＡ．ｃｏｍ、ＳＩＮＡ．ｎｅｔ、新浪热线三个公司，在一个品牌下运作，使公司成为一个以互联网为核心的信息服务公司。
在客户资源方面，主要是在“新浪”品牌之下，把客户资源的仓库开放共享——包括我们跟欧莱雅合作、跟足协的合作——在各个垂直的领域里面扎根。
第三是对技术团队及技术资源进行有效整合，把新浪的内部开发与外部市场有机结合起来，研发中心市场化运作。像新浪热线与263的合作，就是将双方的合作在技术层面接轨，与合作伙伴互联互通。
在人的方面，主要做的是重组队形，提出以中国市场为中心，把台湾和香港的业务与大陆业务进行有机结合。
目标：迈过10亿这道坎
记者：在你的理想中，新浪应该是什么样的企业？
茅道林：应该是从事增值性信息服务的公司，是卖信息和服务的公司。
记者：好像所有的ＩＴ企业都在说自己卖信息和服务。
茅道林：单纯的卖信息是没有用的。你要知道如何把自己跟信息源结合起来。卖的是经过加工的新东西，确实是为人家节省成本、提高效率的东西。所以我们有两句话，一句是“通过新浪，企业可以把互联网融入到它的日常管理程序中去，从而降低成本，提高效率”，做不到这点人家企业根本不跟你谈。第二句话叫“通过新浪，网民或者个人可以把互联网融入到他的个人生活当中去，提高生活水平。”
记者：企业发展一般要经过几个坎，新浪现在处于哪个阶段？
茅道林：一般来讲，在信息行业从零到1000万元人民币的营业额是一道坎，叫“创业坎”。从1000万到1亿是“市场化坎”。1亿到10亿是“经营坎”，10亿到100亿是“规模坎”。在泡沫时代，新浪冲上了“市场化坎”。现在我们处于从1亿到10亿的坎。把现在3亿左右人民币的营业额冲到10亿规模，很有挑战性。我希望在未来两三年内迈过这道坎。接下去从10亿到100亿的规模化经营这道坎希望能再通过两三年达到。到100亿的时候，做起事情就比较能够得心应手，企业都是在这个坎上赚钱。我能做的是从1亿到10亿的这一段。
记者：突破这道坎什么最重要？
茅道林：有四个关键因素：一是创新，二是营业规模，三是国际化，四是可持续化。从某种意义看，跟目前国内经济发展的几个阶段比较接近，也跟一个二十三四岁的年轻人的状态很接近。
记者：如果做得再大，作为ＣＥＯ你会不会有局限性？
茅道林：每个人都有自己的瓶颈，我也有很多局限。我现在能做到止跌回升，然后是扭亏为盈，然后走持续发展那段。做企业一定要看到个人的局限性。大家可以看雅虎的例子，它的前任ＣＥＯ说，我可以把公司从1亿到带到10亿的坎，但10亿到100亿的坎可能就要找新的人来了，新ＣＥＯ在华纳工作过，曾把企业带到过100亿这个坎。得承认这里面有规律，所以我一直比较理性地看待自己。
记者：有了前任的教训后，你现在如何处理与董事会之间的关系？
茅道林：最主要的是加强管理团队与董事会之间的沟通。管理团队制定可行的发展战略与执行计划，经董事会批准后实施。工作中强化管理层与董事会的互动，要说到做到。另外要强化企业文化建设，比如建立激励机制，明确团队职责和强调团队精神。
记者：假如经营业绩不能满足董事会的期望，你将如何应对？
茅道林：勇于承担责任，提出应变措施，并强化团队执行能力。(中华企业文化网)
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| 文章录入:钟伟 责任编辑：zyp |
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