80年代，正逢台湾广告业的蓬勃兴盛，那时奥美每年都保持至少30%的业绩成长率，每年1-6月，就通过报纸广告大量招募新人。然而，问题在于主管不擅“抚养”新人，新人的夭折率奇高无比。

　　90年代，台湾奥美招募新人的频度与数量都下降。但比起同业，他们仍然迷信新人，只是所谓的“纯白纸”新人渐少，而增加了有工作经验但无做广告背景的新人。因为大家发现，这类新人进入状况快。另外很重要的一点：新人承受压力和挫折的能耐也比较高。

　　育才

　　对广告传播而言，没有优秀的人才就无法造就公司。奥美认为：雇佣巨人，奥美才成为强大的公司，反之则会变成侏儒公司。每位主管都有现任不断培养自己的接棒人。

　　当然，组织和人一样也会犯错误，无论是在用人或培育人才方面，奥美过去也做了不少错误的判断和决定，再加上业界人才的挖角和跳槽，奥美经常首当其中，人才培养中途而废的情形时有发生。但这些挫折并未阻挠我们10年来不变的决心，奥美矢志营造一个具有学习与成长能力的组织。

　　培训，不只限于新人，也包括工作多年的资深干部，甚至公司的负责人。10年来的训练预算一直不受删减。训练大概可分为几种：新人训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。

　　虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创业人大卫奥格威也以教学医院自诩，但员工本身的自我驱策，才是成长的关键，毕竟公司的训练只是一切的开始而已。如果同遭的工作伙伴，包括位居高阶的主管们都能示范活到老、学到老、身体力行的精神，那么无论何种部门都会感受到不断求进步的气息，想怠惰都很困难。

　　辞才

　　过去10年，奥美也曾因员工的绩效评估不佳而劝退或辞退，但顾及个人颜面，尤其在中国，通常低调处理不正式公布。但在辞才之前，大多给予适当时间缓冲，甚至还会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战。

　　辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择，正因为此，奥美在内部不断呼吁，征求人才时务必用心遴选，而试用期间更须仔细观察，特别是新人。

　　在这一切之上，最重要的是创造一个工作的好地方。然而近年来，因不断地尝试改变，想在现有的奥美文化中注入新鲜活力，目的动机虽为善意，但过程方法可能不够成熟，导致若干人才流失，这也是奥美当初始料未及的。

　　然而，人非圣贤孰能无过，组织也一样，跌倒爬起固然重要，但自省能力与改善行动才是往前迈进的关键所在。广告人也是人，虽然奥美身处一个充满变化的行业，但奥美承受乱流的勇力，往往不是想象中的那般从容不迫，这也许是奥美下一个训练目标吧。