我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我们不禁要问，再过20年海尔靠什么吃饭？

　　对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。

　　他们都经历了那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两人渐行渐远。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独以无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道的发展战略，不需在研发上持续巨额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。

　　不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业的理解大相径庭。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，这使得他得以超越短时期的经济计算，放眼未来的商业版图。在他眼里，世界上的公司由小到大到强各有各的磨难，而世界一流公司的基本面却几乎是一致的：把握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。

　　海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的汪洋大海里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则无暇跳出方外看商业。他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者20年，那些人单合一之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。

　　当然，现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的实时生产、实时配送，一地生产、三地研发、全球配送，个性化定制，低成本先锋等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

　　盛田昭夫以他的一个严重失误，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。而张瑞敏只待在自己熟悉的地方深耕细做，没有机会出大失误，因此就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。

　　或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根就没有的文化基因，中国传统文化不养高科技。我看不然。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹，像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

　　生物学家理查德·道金斯发现，文化基因与生理基因最大的不同是，可以通过模仿大规模复制得到扩散。自己没有的文化基因，可以通过模仿复制成为自己的，关键是能否够获得新的视野以及能否生成一种粉碎自身的力量。

　　当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会像盛田昭夫一样，用一个

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