首钢管理信息化建设的发展方向是适应国内外信息技术的发展要求，通过引入国际先进的管理思想、方法和手段，把对员工、业务流程和信息技术的管理有机结合在一起，形成统一、规范和有效的现代管理信息平台。要通过管理信息化建设，达到使企业管理基础工作规范化、数字化；企业管理控制立体化、透明化；企业管理响应动态化、实时化。要利用与国际先进水平接轨的信息平台使企业在管理方面实现跨越式的发展，并使得首钢在信息平台之上具备管理不断优化、不断提升，并持续发展的能力。

　　(一)定位与目标

　　管理信息化建设在首钢管理管理中的基本定位是，信息化要成为推进首钢内部管理变革的主线，即：要抓住机遇，充分利用信息化的手段和方法，推进管理变革。

　　管理信息化建设的主要目标是：

　　1．提升企业核心竞争力。通过业务流程的优化和信息技术的运用，全面提高企业的效率；通过信息共享，加强企业对市场的快速响应能力；通过及时、有效和准确的信息收集和挖掘，辅助相应层次的领导快速和准确决策；通过利用信息系统中丰富的数据资源发掘市场机会、整合企业资源，响应市场要求，增强企业的创收能力。

　　2．促进企业业务流程重组。首钢在以信息系统为导向的业务流程重组中要强调“集中、一贯”的管理模式；注重信息的集成性、及时性和准确性；强调管理的规范化和集约化。

　　3．加强企业战略的管理和控制能力。通过内部和外部数据及时和准确的采集，支持应用平衡记分卡等方法建立的企业关键绩效指标体系，强化企业的战略与执行的有机结合。

　　4．精细核算成本，降低成本。要通过对企业内部费用和生产成本进行精细核算和严密控制，达到优化成本结构，降低成本，提高利润水平和市场竞争力。

　　(二)总体步骤

　　2004年完成首钢钢铁主线核心部分的ERP平台建设； 2005年完成首钢在河北钢铁新基地的ERP建设；2006年进一步完善首钢钢铁主业的ERP平台；2007年完成全集团信息化平台的建设和在ERP平台基础之上把首钢的信息化建设推向更高阶段，基本完成数字首钢的第一阶段的建设任务。

　　(三)一期工程目标

　　首钢信息化项目的一期任务是建设目前首钢钢铁主业核心部分的ERP平台。具体目标是：①结合管理变革，在钢铁主线核心部分实现ERP的基本框架(实施FI／C0、PP、MM、QM、SD模块，开发与ERP系统集成的基本MES系统)；②实现钢铁主线主要业务运行的物流、信息流、资金流的三流合一；③培养各个方面的建设信息化的骨干，为实施信息化战略打下人才基础。一期工程对于实现首钢整体的信息化规划具有关键意义，是决定首钢整体信息化战略实现的首要环节。

　　二、ERP一期建设的基本情况

　　首钢ERP一期工程从启动至上线历时11个月，分五个阶段：一是自2003年7月到9月，为项目准备及总体规划阶段；二是2003年9月到12月，为流程重组及蓝图设计阶段；三是2004年1月到4月，为系统实现阶段；四是2004年5月，为上线准备阶段；五是2004年6月到9月，为系统上线与支持阶段。

　　一期工程由首钢ER?实施团队、HP实施咨询顾问团队、 SAP软件平台支持团队共同完成。HP实施咨询顾问团队和 SAP软件平台支持团队是首钢实施ERP一期工程的主要合作伙伴。

　　一期工程建设主要任务是：

　　(一)变革管理(BPR)。主要包括：实行财务集中一贯的一级管理；成立对四级自动化(信息化)进行集中一贯管理信息部；实行备件系统一级集中一贯的管理；实行供应系统的集中管理，达到计量交割点明确化；实现质量检验职能的强化；实行销售系统的集中管理；对非石景山地区的第一线材厂的管理按集中一贯原则规范地定位；实行技术改造系统的集中一贯的管理；成立设备维护检修中心，向集中一贯过渡，改进和加强质量管理方面的集中一贯功能(引入了团队管理的方法)；按系统要求应用平衡记分卡的概念进行KPI指标的设计和考核方法的设计；实行系统数据维护分析按集中一贯原则的责任分工；实现二级厂功能重新定位，专业职能责任重新定位；推进绩效评价考核体系的变革。

　　(二)完善基础工作。首钢钢铁生产线的24000种成品、半成品都在系统中进入冶金数据库，建立相应的物料清单、工艺路线、检验标准、技术规范；所有的原材料、备品、备件、大型工具、成品、半成品库都建立了动态、清晰的现场管理；规范物流进场到出厂的控制结点和相应的业务规范；建立系统的数据管理维护体系；经过精细的大盘点，彻底搞清首钢的家底；修改健全制度57项；规范企业基本业务的325个流程，使得企业管理由职能管理向流程管理进行过渡。

　　(三)实施ERP系统。在总公司层面上，重点实施财务管理功能；在新钢和股份两大钢铁主业公司上，重点进行ERP平台的建设。围绕产销协调、财务集中两大原则，对业务流程进行梳理。涉及的物流流程有：原材料采购及库存管理，厂内运输管理，生产计划任务下达，销售计划下单发运管理，全程质量管理与控制，备件采储耗管理，能源产供销管理。涉及的财务成本流程有：总帐，固定资产，应收，应付，标准成本体系，成本核算及分析，财务对物流的监控等。在功能上，实施搭建 ERP平台所需的财务成本、生产计划、销售分销、采购库存、质量控制等基本功能，并针对钢铁业务的特点，使用ERP中属性配置功能来处理物料编码问题，销售开单问题。自主开发供应公司月末快速互供、销售与生产计划协调、质量批次信息传递、销售结算等软件程序，保证有关管理功能实现。

　　(四)开发基本MES系统。在三级基本MES系统，自主开发计量、生产计划执行、物流转储、质量判定、电子垛帐子系统。系统实现与SAP系统的无缝集成；实现对首钢物流体系的数据跟踪、收集和基本控制。

　　(五)设计KPI评价体系。按照中央提出的科学发展观的要求，根据首钢党委扩大会和职代会对首钢改革发展的规划，应用平衡记分卡的方法对首钢的关键绩效考评体系进行全方位的设计。进一步明确首钢钢铁主业的战略发展目标，提出首钢北京地区钢铁业“一个基地、七个中心”的战略定位和实现战略定位的主要措施、核心成功要素、关键内容，确定KPI指标的思路与原则。设计公司层面的KPI指标，明确各工序厂、管理部门的KPI指标，明确各工序厂、管理部门在北京地区钢铁业中的定位，设计各工序厂、管理部门的 KPI指标。

　　(六)建设网络平台。结合ERP项目需求，对2002年建成的首钢千兆光纤主干网进行扩充和完善，使分布在全公司范围内的ERP用户终端基本实现百兆接人首钢主干网。同时实施首钢防病毒三级体系，对首钢内部网用户防、杀计算机病毒平台进行规范和统一。ERP系统服务器平台包括四级生产系统、开发测试系统及三级系统。生产系统和开发测试系统结合SAP提供的系统建设白皮书要求进行升级。三级系统采用了C／S和B／S架构两种模式进行设计和开发，采用高性能服务器作为B／S架构软件系统的应用服务器。

　　(七)建设资金集中管理平台。一是强化结算管理。通过结算中心为所属各分子公司及独立单位开立内部结算帐户，并对应在各子公司、独立单位开户银行开设集团主帐户，将分散在各家银行的各门类结算帐户统一集中管理，通过帐户管理强化资金结算。二是强化预算管理，对资金预算进行动态跟踪和执行情况分析。三是提升资金的使用效率及融通能力。实现集团内资金相互利用，同时发挥集团整体优势，扩大信用并享受更加优惠的信贷政策。四是对资金有效监控。将资金的流量流向、合规性完全置于集团监控之下，对资金的安全性和效益性实施日常监督和审查。五是使资金运营透明化。无论是总公司的资金收付还是子公司及独立单位的资金收付，都可以快捷地查询，随时掌握资金的流量及流向。

　　(八)建设产销一体化监控平台。包括生产计划和厂际间、厂内物流控制两部分内容。生产计划制定分为按库存生产和按订单生产两类。通过使用SAP系统计划订单和生产订单的方式，改变过去手工作业方式。生产订单通过集成物料主数据，工艺路线、产品结构清单、成品结算等信息反映，为成本分析控制提供依据。按生产订单组织生产突出以财务为中心的管理理念，通过实现从合同、生产、交货到结算的全过程一体化管理，使整个系统具有实时动态、高度集成、功能覆盖生产线的特点，从而达到物流、资金流、信息流的高度集成和信息的高度共享。物料管理部门依据生产订单信息进行对生产订单的投料、收货，并即时记录生产成本信息，动态提供原燃料库存情况，保证信息准确及时。通过产销一体化模式的建立，形成有效的产销协调机制，为增强首钢产销能力，提高市场竞争力奠定基础。

　　三、一期主要成果

　　(一)全面实现预定目标。一是全面地建立了首钢钢铁主业的ERP信息平台；二是实现了钢铁主业物流、资金流和信息流的三流合一；三是培养了首钢信息化骨干队伍。在7月12日以后，首钢可以自豪地说，首钢历史上第一次将主流程生产经营的几乎全部活动都置于世界最先进的信息平台上；第一次实现上百万数据的梳理、规范、标准化、电子化和集成化，从而实现真正的数据统一、实时和共享；第一次培养出了一批杰出的系统配置、系统运行、系统开发和系统管理的，同时又非常熟悉钢铁业务流程的，业务知识和信息技术相结合的复合型人才。这批人才是未来整个首钢集团信息化、打造数字首钢的宝贵的中坚力量和中流砥柱。

　　(二)基本打通产销一体化流程。涉及首钢生产、供应、销售、质量检查、财务、计量、备件等专业的300多个业务流程基本实现通顺运转。各模块、各岗位的衔接也在实际的业务磨合中建立、并且逐渐地成熟。一个对于首钢主业务的全面的、集成的、动态的、实时的信息平台已经在首钢正式建立起来。这300多个依赖ERP信息平台的流程的全面的贯通，是对首钢整体管理的有力促进，对现场管理，收、发、存的物流的管理，财务账与物流集成的管理是极大的规范。从上线至今总的来讲流程运转上没有大的波动，说明项目前期流程设计符合实际情况。

　　(三)三级系统达到ERP平台要求。经过大量修改和完善的三级程序运行稳定，满足了上传、查询、管理的需要。首钢技术人员以挑战性精神自主开发了与SAPERP无缝集成的三级系统(MES)，达到高度集成，直接控制首钢钢铁主线物流的三级系统，并在首钢的经营管理业务中发挥作用。目前在中国钢铁企业，自主开发大规模三级系统(由5个子系统构成)，并与SAP无缝集成是难能可贵的。

　　(四)数据体系架构基本的形成。经过磨合，哪个岗位该录入什么，什么时间录入，在业务实践中都明确了，在数据运用的准确性上达到了相当的水平，精确的数据体系已经构成。

　　(五)支持系统的硬件体系有效运转。应对200多个三级用户、500多个四级的并发用户的网络环境经过了实际的考验，数据传递准确。计算机终端、网络、服务器，数据库组成的网络环境能够满足系统运行的基本需要。

　　(六)在专业管理中有效发挥作用。关键用户从使用角度已经能够驾驭系统。能够发现问题，研究方案，进行相应的使用、操作、分析。通过项目实施，给首钢带来了一些新的工作方法，如：项目的工程化作业的方法；清晰的工作路线图 (Roadmap)和WBS方法；深入基层、深入一线到具体操作岗位的实证调研方法(问卷+高层访谈+无记名问卷+专业座谈会+专题座谈会)：分析和优化流程的ARIS工具；确定KPI的BSC (平衡记分卡)方法，等等，有力推动了首钢管理创新。

　　(七)财务信息化管理高效准确的特点初步显现。ERP系统的功能运转以财务为核心。首钢的ERP系统运行以一套物流为基础产生两套财务帐，对于两套财务帐进行对比分析。在上线的当月就对于两套财务帐的差异分析成功，达到了财务月结成功的标准。经过不断的调整业务，为新财政年度实施一套ERP财务帐打下了坚实的基础。

　　(八)促进干部职工观念的转变。通过ERP系统的实施，首先是关键用户，其次是各专业部门领导和相关管理人员，接着是各生产厂的厂长和厂的管理人员，最后是1200多个终端操作岗位的操作工人，越来越多的人，越来越深刻认识到ERP系统切实意味着真实的数据、集成的数据、可监控的数据、可追溯的数据、透明的难以造假的数据。现在首钢人人认识到， ERP系统对管理的实质要求是：真实的管理、细致的管理、集成和集中的管理、透明不能造假的管理。

　　首钢的信息化战略将要承载着信息化促进工业化的历史的使命和满足首钢驰骋在信息时代的要求，由ERP一期工程为起点的首钢新时代的信息化之路将不断地续写出新的辉煌。今后的任务还很艰巨。我们还要在狠抓系统完善的同时在信息化平台上不断地完善、整合、优化管理。首钢ERP工程建设指挥部已经部署在ERP信息平台上，分21个方面进行管理的优化提升。没有管理的不断的完善，可以一时成功，但不可能不断地进取。