20世纪90年代，绩效管理传入中国，也曾被很多企业热衷和追捧，一度掀起绩效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。出现这种情况与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，管理者对绩效管理的概念模糊不清，企业员工的素质水平参差不齐等。

　　作为中国企业的佼佼者，联想集团在绩效管理方面也为中国企业树立了典范，本文将以联想集团的绩效管理为例，探讨联想集团多种绩效管理方式并用的绩效管理体系及其对中国企业界的启示。

　　一、中国企业绩效管理的主要问题

　　在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位，这是职业经理人普遍难以应对的问题。造成绩效管理在中国企业中的这种尴尬局面主要是由以下几点原因引起的。

　　1.在认识上将绩效管理等同于绩效考核。我国不少企业认为，对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩就是绩效考核，这是不正确的。这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整有效的程序运行。绩效管理 (Performance Management)这个概念于1976年由比尔(Beer)等人在拓展了绩效考核的内涵并总结其不足的基础提出来的，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。之后，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。

　　2.盲目照搬国外先进绩效管理方式。目前理论界提出的绩效考核方法繁多，诸如图表尺度法、强制分部法、关键事件法、行为锚定法、平衡记分卡、目标管理法等等。每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，如果盲目采用不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。中国的很多企业在借鉴国外先进管理方式的时候，没有结合企业的自身特点消化吸收，而是毫无修改，直接照搬，导致先进的绩效考核方法在中国水土不服。

　　3.“中庸之道”影响实施效果。在我国企业中，无论是对人力资源管理部门、直线经理，还是对普通员工来说，考核都是一件“头疼”的事，很难使大家满意，于是中国自古以来的中庸之道在考核时大行其道。员工自我评价时，既希望取得好成绩，又害怕暴露自己的弱点，被人算计，于是采取自我保护的态度，所以自评分往往接近满分，无法反映真实情况。员工互评时，害怕得罪人，于是抱着一团和气的态度，以求自保，评优时甚至出现“轮流坐庄”的现象。直线经理习惯于传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，首要反应可能是逃避，于是出现分数的趋中趋势。而员工们在给自己的上级评分时，更是小心翼翼，唯恐与别人的评价不一致。

　　4.人力资源管理能力薄弱，绩效管理缺乏系统性。尽管中国目前绝大多数企业中都成立了独立的人力资源管理部门，但多数只是徒有其表，与先前的人事部门没有本质区别，仍是负责员工档案、社会保障之类的事务，被排除在企业的核心部门之外，无法发挥应有的职能作用。绩效管理体系中很重视对绩效考核结果的运用，应该用于绩效沟通、人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但大部分中国企业由于人力资源管理体系薄弱，人员培训，职业生涯规划等工作处于空白，使得绩效管理缺乏系统性，绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，没有实现激励员工、提高组织绩效的目标。

　　二、目前流行的几种绩效管理方式

　　1.平衡记分卡(BSC)。平衡记分卡是1992年美国哈佛大学著名管理学家、会计学家罗伯特·卡普兰等人提出的一种全新的业绩评价工具。调查表明，迄今为止在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中，50%以上的公司采用了平衡记分卡系统。平衡记分卡从顾客，内部业务流程以及学习和发展三个非财务指标角度弥补了传统财务指标的不足，并认为它们共同构成企业的绩效驱动因素，使公司在了解财务结果的同时对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督，同时提供给管理者更广泛、更丰富的管理及决策信息，成为一种战略管理工具。这也正是平衡记分卡的思想精髓，通过绩效考核四个方面指标之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划——实施一一管理过程契合组织战略的制定——实施——修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。它为企业必须回答的四个问题提供了答案，即顾客如何看待我们(顾客角度)；我们必须擅长什么(内部角度)；我们能否持续提高并创造价值(创新和学习角度)；我们怎样满足股东(财务角度)。平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大目标努力工作；凝聚组织，增加沟通。

　　2.关键业绩指标(KPI)。关键业绩指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。实施KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的发展。KPI使绩效管理体系不仅成为一种激励约束的手段，更成为一种战略实施的工具。关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

　　3.目标管理(MBO)。“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。

　　目标管理是一种程序或过程，概括来说即是让企业的管理人员和工人一起亲自参加工作目标的制订，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效和考核部门和个人绩效产出对组织贡献的标准，它要求每个员工在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。目标管理具有以下优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效。

　　通过上面的研究不难发现，各种绩效管理的方法之间多多少少存在着一些共通之处，例如所有的绩效管理方法都强调目标的重要性、明确性，强调管理者与员工之间的沟通。同时，各种方法又都存在着自身的缺陷，例如目标管理往往会强调短期目标，目标设置困难，无法权变，忽略过程，容易僵化。平衡记分卡的四个维度及其与战略目标之间的驱动关系不够清晰，或有失偏颇；客户方面的数据难以获得等等，这些不足为绩效管理提供了改进和创新的空间