一些曾引进过管理咨询服务的企业在盘点咨询项目时常抱怨管理咨询公司没有为其解决实际问题，甚至认为其提供的解决方案缺乏可操作性而将之束之高阁。

　　曾有调查显示，有76%的企业对咨询公司的服务存在质疑，怀疑他们是否真有能力帮助自己解决实际问题，而且有不少企业对他们的服务质量表示不满甚至反感。可见，管理咨询死结不是个案，而是具有普遍性。具体讲，造成双方合作出现死结的原因主要有以下几类。

　　成因一：咨询目标问题

　　星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武接受本刊采访时说：“双方定位有冲突。管理咨询公司在意自己的专业价值，而企业则可能认为管理咨询公司只是其要用的一个工具。如企业需要做人事调整、降薪、上市、MBO时更明显。如有朋友曾在健康元公司工作，在健康元请了一家美国的大咨询公司服务结束后，自己也离职了。因为健康元请咨询公司的目的之一就是降薪，压缩成本，而公司自己不好对员工说，就请咨询公司出方案代劳。其实，还有很多东西不能摆出来说。”

　　现在，企业引进管理咨询服务的目标日益多元化，主要分为两类：

　　一类是目标不明确。

　　上海奇正企业管理有限公司咨询师倪旭康接受采访时说：“企业应知道自己需要解决什么问题，对引进的外脑有明确的指导方针。”

　　但实际上，很多企业在引进管理咨询时并没有明确的目标，需通过管理咨询公司为自己寻找问题症结。这样，企业常处于被动状态，但当管理咨询公司提出自己的解决思路与措施时，企业对其诊断结论与措施又不满，甚至担心自己失去对咨询项目管理的控制力。这无形中引发了双方的矛盾。

　　汉普咨询总裁张后启讲过这样一个形象的故事：某民营企业老板觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件，还要收取咨询费，并告诉他咨询很重要。于是他又找来了好多家国内外专业咨询公司。人家问他：“你要做什么？”他说：“先做战略吧。”“做哪方面的战略呢？”他一听，烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”尤其一些“处女客户”更是病急乱投医。

　　另一类是目标明确，但管理咨询公司要实现这个目标常常很棘手。

　　深圳市爱基投资咨询公司总经理刘爱基接受本刊采访时说：“有些企业设定的目标很夸张，超越或脱离了现实，譬如要使企业在某方面达到国际先进水平，或者使某个流程比原来提速10倍，这种目标咨询公司无论多努力都不可能达到；有些目标听起来合理，但根据企业现有的资源条件不可能实现。”

　　有时企业内部为解决权力分配、利益再分配、上市融资、人力资源、薪酬体系等问题，也借助第三方(管理咨询)去实现。尤其面对企业政治问题时，管理咨询常成为其“牺牲品”。

　　如1997年，和光集团总裁主动提出与埃森哲公司进行合作。之后，双方达成合作。这是一场借助外力从上而下的变革，但同样遭遇了企业内部各系统的抵制，如业务部门认为引进的管理咨询并没有为其带来好处而消极怠工，物流总监要把大库从分公司收回而遭遇分公司总经理集体抵制，并扬言要集体辞职。

　　这场经过3年的咨询服务自然很难成正果。麦肯锡兵败实达，有媒体报道说，同样是遭遇了企业的“政治”，当时实达人事更替、股权变动频繁，总裁也多次进行了“保位战”。

　　成因二：咨询落地问题

　　在国内，我们习惯把管理咨询公司与客户(企业)之间的关系比喻成医生和病人的关系。因

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