从国际经济发展的趋势看，近几年仍是国际经济结构大调整的年代，企业兼并将再起高潮，兼并的规模将进一步扩大，跨国兼并会日趋增多，服务业和信息业将成果国际企业兼并的集中点，竞争对手将更加强大，竞争程度则空前加剧。

　　从国内经济的发展趋势看，企业重组的速度将加快,资本市场的发展更为迅速、规范，企业融资渠道将更加丰富，海外融资将成为热点，一些新的并购方式将大量产生。同时，由于市场增长速度下降，市场空间增长显得十分有限，而现有大型企业为进一步巩固自己的竞争地位，都将继续加快扩大规模，各个主要产业供过于求的现象将在相当长的时间内存在，激烈的竞争难以避免。一部分企业将被淘汰出市场，而一部分名牌企业为加快形成经济规模，必将调整发展战略，通过积极进行兼并和收购，发展企业规模，壮大经济实力，以达到在较短的时间内完成自己战略规模的扩充和调整，积累足够的市场竞争能力的目的，而另外一部分企业将在这个阶段中，逐渐失掉自己的竞争优势。外资企业在中国市场上，为在较短的时间内获得企业发展的人力与市场资源，也将大肆收购中国的名牌企业。因此，今后一个时期，将是大规模企业兼并的时期。

　　伴随着兼并、收购的浪潮，一大批企业巨人将迅速产生，短时间内把企业做大并非是件难事，但企业做大了后怎么办的确是摆在每个扩张性企业面前的重要课题。分析我国一些企业英年早逝和未老先衰的现状，我们发现，企业每时每刻都潜伏着各种各样的挑战和奉献，优胜是暂时的，而劣汰是永恒的，而企业的风险很多都来自规模和管理的风险：一些企业为投入巨资迅速扩充产量而沾沾自喜，其实，往往就是这时可能因人员素质跟不上造成管理滑坡而陷入困境。因此，对于企业来说，以竞争要素的积累为目标，采取兼并收购的方式迅速扩展企业的规模，并且在扩展企业规模的同时，不断提高管理水平，有效的控制和管理市场，形成稳定的消费者群，是企业成功扩大规模的关键。

　　名牌管理工程的核心概念是名牌战略管理。战略管理是针对影响公司发展的重大因素进行系统控制和管理的方法，其管理原则是，强调以系统分析为基础进行中长期管理。战略管理要求企业制定中长期发展规划，并通过规划过程对企业生存的环境、文化背景进行系统分析。在分析中，要求企业系统的分析和研究市场变化趋势，研究消费者行为的变化，在特定的行业中，研究世界范围内名牌企业取得优胜的经验和遭遇失败的教训，研究行业内的主要对手。

　　发现和确认对名牌企业发展有关键影响的竞争优势和竞争要素，并从优势与要素积累的角度出发，制定企业发展的战略规划。

　　企业进行系统研究，主要是要掌握在各个特定的行业中，一个名牌企业应当具备的竞争优势和竞争要素。企业管理要从逐渐积累的竞争优势和竞争要素为核心进行。企业经济效益是企业要素与优势积累结果。这样，企业的管理曾通过制定有关优势与要素积累计划，就能够摆脱通过事后财务指标进行管理的简单做法，使传统的事后管理和财务指标管理变为事前的竞争优势管理和竞争要素积累管理。通过预先掌握行业的变化趋势和积累在变化的形势之下赢得企业竞争优势所需要的要素，企业就能运用有限的资源在关键优势与要素上，实现突破，从而掌握竞争的主动权。

　　名牌战略管理体制的核心包括，建立战略管理的决策体系，根据实施名牌战略的需要调整企业的组织结构。根据名牌发展的战略需要，明确名牌战略实施所需要积累的人才要素。并且对这些要素的积累进行控制和管理，保证企业员工的整体素质不断提高。

　　企业经营和决策层要适当分开。决策

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