2003年，某长途汽车股份公司请管理咨询公司为其进行了长达3个月的工资改革方案设计。该方案现已实施，效果良好。

　　方案设计之初，公司领导认为，中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，这一层次人员的工资制度设计是此方案的重点。

　　咨询公司项目组通过问卷调查和对中高层人员的访谈认为，该企业中层管理人员原来的工资制度存在以下问题：

　　1．仅对部门、基层单位进行绩效考核，部门和基层单位经理不直接承担绩效指标，收入多少与其工作业绩联系不紧密。

　　2．按行政级别确定工资，不同部门、基层单位经理之间的基本工资和奖金差别不大，不能体现关键岗位的价值.

　　3．中层经理与一般员工的工资差距过小，只有3倍左右，不能体现重要管理岗位的劳动贡献。

　　4．有些关键岗位(如营销部经理、运输部经理)的工资水平在当地劳动力市场上处于中下水平，缺乏竞争力。

　　针对这些问题，依据当前企业工资改革的基本趋势以及一些企业的成功经验，项目组提出以下设计思路：

　　1．实行年薪制，工资主要由基本年薪和效益(浮动)年薪两部分组成；

　　2．强调分配的内部公平和外部公平，工资水平以岗位价值和市场劳动力价格为基础；

　　3．强化绩效考核，将工资发放与公司的经济效益和个人业绩紧密联系。

　　项目组之所以提出对中层管理人员实行年薪制，主要是从这一层次人员的工作业绩适合按年度评价而不适合短期评价这一特点出发的。实行年薪制，可以将绩效考核结果与薪酬发放紧密联系起来。

　　年薪制方案如何设计？

　　1．开展岗位评价

　　在公司原来的工资制度中，工资等级是按行政级别确定的，所有中层正职和中层副职分别处在同一等级上，从而无法体现不同岗位的价值差异。因此，开展岗位评价，确定公司岗位(包括中层岗位)的价值关系成为工资设计的起点。项目组专门设计了岗位评价体系，该体系包括劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件4个要素，每一要素又细分为若干子要素，满分为 1000分。

　　根据岗位评价的结果，将全部岗位(不包括公司领导岗位)划分为13个岗级，其中部门经理分布于11—13岗级，部门副经理分布于9—11岗级；有几个中层以下岗位也分别归入了第9岗级和第10岗级(表中未列上)，具体见表一。

 表一   企业中层管理人员岗位等级

    2．确定工资标准

　　公司的薪酬水平政策是，中层管理人员的薪酬水平高于当地相似企业同类人员的平均水平。根据这一政策，项目组采用以下步骤确定工资标准：

　　第一，依据各岗级中各岗位现有人员本年度正常收入计算各岗级的月平均工资。

　　第二，根据工资价位调查资料确定每一岗级中代表性岗位的市场价位参考值，进而计算出各岗级初步的工资基准。所谓代表性岗位，就是在市场上具有可比性、劳动力价格比较稳定的岗位。例如，确定第12岗级的财务部经理、人力资源部经理为代表性岗位；在当地劳动力市场上，财务经理的年收入高位数为 40386元，人力资源部经理的年收入高位数为32018元，于是，该岗级初步的工资基准为： (40386+32018)÷12=3017(元)

　　第三，对各岗级初步的工资基准进行有序化处理。初步的工资基准之间缺乏规律，为便于使用，可以参照按现有人数和工资水平计算的岗级平均工资对初步的工资基准略加调整，使其变为有序的工资基准。如表二所示，工资基准形成等比数列，公比为1．18。以上三个步骤的结果见下表。

    项目组设计的工资等级表采用一岗多薪，上表中的“工资基准”为每一岗级各工资档次的中位数。需要说明的是，并不是所有岗级的工资基准系数都是相同的，在本案例中，第1至8岗级的工资基准系数为1．13。

　　3．将中层岗位划分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，分别采取不同的年薪结构

　　承担公司利润指标的岗位，年薪结构采用“基本年薪+效益年薪”，基本年薪为年薪中的固定部分，按月发放；效益年薪采取利润提成的形式，与个人绩效水平挂钩，按年度发放。不承担公司利润指标的岗位的年薪结构采用“基本年薪+浮动年薪”，浮动年薪根据公司的经济效益和本人绩效水平上下浮动。中层岗位分类情况及年薪结构如表三所示。

表三  中层岗位分类情况及年薪结构

    4.确定效益年薪和浮动年薪的计发办法

　　效益年薪是针对承担利润指标的中层岗位设置的，实质是利润提成，其水平应取决于利润提成比例和个人绩效水平，以达到提高整个部门绩效乃至整个企业绩效的目的，具体公式如下：

　　实得效益年薪=当年完成净利润数×利润提成比例×个人绩效等级系数

　　利润提成比例应按岗位分类确定，可以根据近3年完成利润数的平均值和计算基数(年工资标准总额×60％)进行折算。

　　不承担利润指标的岗位年薪基数固定，具体发放数额与公司当年利润计划完成情况和个人绩效等级系数挂钩，促使中层管理人员不但关注本部门的业绩也关注全公司的效益，增强其团队意识和部门间的协作，具体公式如下：

　　实得浮动年薪=浮动年薪基数×公司当年利润计划完成比例×个人绩效等级系数

　　以上公式中的个人绩效等级系数根据绩效考核等次分档确定，如表四所示：

　　结论与启示

　　1.实行年薪制必须打破行政级别制

　　企业的行政级别制是将政府部门的行政管理照搬到企业的产物，在这种制度下，中层管理者被视为“干部”，按级别确定其工资水平，从而忽略了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的大小，无法体现关键岗位的价值。打破行政级别制的可行方法就是用岗位等级取代行政等级，使分配适当向关键岗位倾斜。

　　2．年薪制应以岗位评价为基础

　　在制定中层管理人员年薪制时，不但要考虑中层管理岗位之间的工资差距，还要考虑中层管理岗位与其他岗位的工资差距，由此就需要借助岗位评价，这是设计年薪制的起点。制定经营者年薪制也要考虑工资差距，主要是经营者的工资水平应为企业平均工资水平的多少倍，经营者与企业的副职之间、经营者与企业党委书记之间的工资关系如何确定。由于企业总经理、党委书记、副总经理在企业岗位价值体系中的位置是比较清晰的，因此确定工资关系时不需要借助岗位评价。

　　3．要处理好中层管理人员平均工资水平与企业最低工资水平的关系

　　由于受计划体制的影响，许多国有企业中层管理人员的工资水平与企业最低工资水平之间的差距过小，从而无法客观体现劳动的复杂程度、责任方面的差别。不过，在实行年薪制时，工资差距不宜拉得太大，要考虑以往的工资水平和员工的接受程度。

　　4．年薪水平要注重外部公平

　　中层管理人员在企业中起着重要的作用，为吸引和留住优秀人才，其年薪水平应根据市场价位确定，尤其是关键岗位的人员。有时候，会出现岗位等级与市场工资价位不一致的情况：一是处于同一岗级的岗位市场工资价位差别较大；二是岗级较低的岗位市场工资价位较高而岗级较高的岗位市场工资价位较低。像这样内部公平与外部公平出现不统一时，要注重外部公平，具体办法是依据市场工资价位对岗位等级作适当调整。

　　5．从以评价部门绩效为重点转向以评价中层管理人员的绩效为重点

　　在许多企业里，绩效评价的重点是部门而不是部门经理，也就是说，分配到部门的绩效指标并没有落实到部门经理的岗位上，而只是简单地落实到部门，部门经理的责任被淡化了。因此，无论从当前绩效考核的实践，还是从年薪制设计的角度，都应当强化中层管理岗位的考核，将分配到部门的绩效指标落实到中层管理岗位，进而落实到该岗位的人员。

　　6．承担利润指标的岗位和不承担利润指标的岗位，宜采用不同的年薪结构和发放办法

　　承担公司利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于利润提成比例和个人绩效水平；不承担公司利润指标的职能管理岗位年薪基数固定，实得年薪根据公司的经济效益状况和个人绩效水平浮动；承担公司的重要生产经营指标但不考核利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于重要指标(如产量)的完成情况和个人绩效水平。