目前，中国的企业，特别是国有企业已越来越重视人力资源管理。但有专家称，中国的人力资源管理尚处于初级阶段，还不能为企业的发展提供很好的服务。是什么原因造成这种状况呢？就此问题，记者近日采访了通用咨询有限公司中国区总裁郑明。

　　记者：作为咨询公司的总裁，从你们公司的业务情况看，您觉得近年来国内企业，尤其是国企在人力资源管理实施方面做得如何？

　　郑明：要回答这个问题，就得先说一下人力资源概念。人力资源的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年提出来的。在国际上，人力资源管理的观念起源于20世纪60年代，以前的名称为“人事管理”，二者主要的差别在于人力资源管理的概念视员工为组织的资产，因此需要为员工发展提供各种人力资源规划与招聘挑选、薪资福利、教育培训、职业生涯发展等服务功能，努力营造良好的工作环境，构建企业发展所需要的企业文化，满足员工自我发展的成就感，提高员工对企业的忠诚度，而非传统人事管理仅局限于人事行政的业务。

　　通用公司自20世纪90年代初期进入中国市场，当时国有企业的人力资源管理还过多地停留在传统的人事管理阶段，而现在有许多企业已经意识到人力资源管理的重要性，并开始向人力资源管理转变，但他们在人力资源管理的各职能中还存在着一些欠缺。

　　记者：您所说的“欠缺”在国内企业中是否存在共性问题？具体来说，这些“欠缺”是什么？

　　郑明：这些“欠缺”是我们在工作中遇到次数较多的问题，即国内企业的共性问题。这些问题具体表现为：

　　第一，企业的人员配置没有建立在科学的工作分析的基础上，这是跟发达国家企业存在的最大差距。中国企业强调管理思想，但没有管理平台和管理的基础设施，不注重研究人和工作的关系。据一次调查显示，对于人力资源管理的基本概念“工作分析和工作评价”，90％的企业领导还不清楚，这种水平仅停留在西方国家20世纪30年代的水平。现代人力资源管理的基础是工作分析和工作评价。有了这样的基础，才能正确分析一个工作需要什么样的人，才能做到人与事的匹配。只要人与事的匹配建立在科学分析的基础上，现在人才使用上的诸多问题，如绩效考核、招聘、公平的薪酬体系等，就很容易解决了。

　　第二，有些企业已经意识到工作分析与岗位描述的重要性，并编写了工作说明书，但工作说明书中所反映的岗位职责不够全面，不能完全反映出本岗位应有的全部职责。比如很多企业的岗位描述中都缺乏对预算进行管理的描述，还有很多国有企业只有销售部，没有市场部，即使有些企业设立了市场部，其职能也是履行销售职能，而没有履行市场部应有的职能。这样的岗位描述只能是就事论事，无法通过工作分析使整个企业的各岗位职责得到有效的提升。

　　第三，在工作分析方面还存在一个较为普遍性的问题，即在企业的工作说明书中没有将岗位的职责与绩效考核挂钩。在企业中令负责绩效考核的领导感到最为困难的一件事往往是选取考核指标，领导不知道对一个岗位应该考核哪些指标才是最合理的。其实，发生这样的问题的关键，在于企业在做工作分析时没有充分考虑到工作说明书对绩效考核的作用。如果在编写工作说明书的时候就充分考虑了工作职责与绩效考核的对应关系，那么在进行绩效考核指标选择时就不会太困难了。

　　第四，由于存在以上提到的问题，大多数企业的绩效考核指标的设置主观性较强，科学性、公平性以及可操作性较差，因此造成这些企业的绩效没法与薪酬体系挂钩。很多企业都设置了绩效奖金，而由于绩效考核工作不科学，而使绩效奖金形同虚设，没有达到真正的激励目的，结果往往是考核归考核，达标与不达标一个样。

　　第五，有些企业开展绩效管理工作的时间较长，企业自己积累了许多经验并作为考核的指标和标准。这样的企业在中国的国有企业中算是做得比较好的，但这样的企业为数比较少。我们在和这样的企业进行接触时发现，他们的绩效管理负责人往往抱怨考核的指标过多，员工找不到自己工作的真正目的，反而无所适从。这样的企业应从烦琐的绩效考核指标中提取关键绩效指标，既KPI（Key performance indicators）。在国外，KPI已成为企业绩效管理的必然，非常值得中国的

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